의류 업계의 전통적인 낡은 문제는 새로운 방법이 해결될 수 있습니까?

옛 고객은 커서 멀리 떨어져, 젊은 고객의 이상이 있고, 미방의 제품과 브랜드는 점점 매력이 없다.

2014년 재고로 3242만 500건으로 미방은 800개에 가까운 매장을 폐쇄했다.

올해 7월 미방은 추가 모집 예정으로 90억 위안을 모금해 전체 채널 플랫폼을 만들어 O2O 를 끝까지 진행할 예정이다.

이것은 이미 미방의 세 번째 투의O2O 다.

전통적인 낡은 문제는 새로운 방법이 해결될 수 있습니까?

선천적 유전자는 재고 문제를 가져온다

1990년대 말부터 2010년까지 중국의

업계는 급속한 발전을 겪으며 일부 연도의 미방의 순이익이 600% 에 이른다.

그러나 2010년부터 모든 것이 달라졌고, 미방의 재고품 규모는 연초 9억원에서 연말 25.48억원으로 급증했다.

이 모든 가장 직접적인 표현은 재고다.

재고가 생기는 원인은 생산이 많아졌거나 덜 팔렸다.

생산이 많아진 것은 시장의 판단이 옳지 않다는 것이지만, 팔면 디자인의 의류 소비자가 좋아하지 않는다는 것을 의미하며 소비자의 수요를 만족시킬 수 없다.

이 두 사람은 모두 미방 뒤의 메커니즘과 관련이 있다.

창설의 초반에는 미국 패턴과 나이크와 매우 비슷하다. 이런 패턴은 당시 유행하는 이름으로 ‘경회사라고 부른다 ’다.

그러자 가상 경영은 미국 발전의 사고로 발전할 수 있는 아이디어: 성의생산 및 판매 두 고리 외투를 팔고, 회사 손에 가장 핵심적인 부분만 남아 있으며 제품 디자인, 브랜드 보급과 소량의 직영 가게를 포함한다.

처음에는 직영점이 너무 적기 때문에 확장과 판매는 가맹상에 의존해야 하기 때문에 주문은 모든 업무의 핵심이 된다.

미국은 매년 4회 주문회를 열고, 개회 기간은 보통 옷 상장 전 6 ~8개월이다.

예를 들면, 미국은 내년 봄 의류 주문회를 준비하고 있다.

주문회는 일반적으로 2 ~4주일, 참가한 사람은 가맹상과 회사 관리를 한다.

주문회에서 미방이 100여 명을 전시할 것이다

디자인된 의상 스타일을 디자인한 후에 가맹상들이 어떤 스타일을 생산하고, 각 스타일과 모델마다 각각 생산량을 정하였다.

의류의 생산 계획과 디자인의 권력은 모두 가맹자의 손에 쥐고 있다는 뜻이다.

이 패턴의 장점은 가맹상이 부담하고, 스타일과 수량은 모두 중개상으로 결정되며, 그들은 현금으로 자신이 정한 복장을 구매해야 한다.

또한 미방의 요구에 따라 가맹상들은 3년 협의를 체결해야 하며 매년 출하량이 25% 증가폭이 있어야 한다.

미국의 의류는 우선 가맹상들이 주문한 후에 재생산한다.

이론적으로 이런 패턴은 재고가 생겨서는 안 된다.

그러나 1990년대 말부터 2010년까지 시장이 빠르게 성장하고, 미국과 가맹상들은 이미 빠르게 성장하는 습관을 형성했다.

매년 미방 이사회와 재무부문은 30% 성장의 목표를 세우고 이 기준에 따라 생산한다.

복장 판매량이 대폭 상승한 연도인데 이렇게 하는 것은 아무런 문제가 없다.

비록 소량의 재고가 있더라도 거액의 이익 앞에서는 보잘것없다.

2008년 미국이 A 주에서 출시되었고, 회장은 그해 중국 부자 차트 5위에 올랐다.

시장이 완화됨에 따라 미방무진한 생산 계획에 문제가 생기기 시작했다.

게다가 가맹상까지 탈출해 미방 재고가 급증하기 시작했다.

시장이 발생할 수 있는 변화를 이미 알았지만 기업이 운영하는 것은 관성이 있다.

이전의 시장은 매년 30% 이상의 성장을 거두고, 인적 자원, 생산 계획은 모두 30% 의 성장에 따라 이루어졌다.

재고 문제는 해마다 해결되고 해마다 효과가 없다.

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자라 배워도 돼요?

미국은 이미 문제의 소재를 보았고 그에 맞는 조정을 하고 있으며, 조정의 방향은 바로 자라다.

미국은 매년 4회 주문회 모델과 달리, 자아라 같은 빠른 패션 브랜드는 소량 생산, 신속하게 업데이트, 2주마다 상품을 갱신하고, 팔리지 않은 제품을 신속하게 할인 판매한다.

중국 의류 기업은 대량 생산으로 3개월을 주기로 상품을 갱신할 경향이 있다.

자아라 또한 완전한 ‘매수제 ’가 있다. 이들 매수들은 대부분 패션업계의 경력자, 이들은 늘 여러 세대 패션에 참가해 최신 패션 트렌드와 패션의 요소를 파악하고, 이 정보의 피드백을 ZAAA의 디자인 부문을 지도한다.

미방은 해마다 디자이너로 유럽, 한일과 홍콩에 가서 옷을 두 번 샀다.

때문

생산기간이 매우 길고, 복장의 생산 주기는 일반적으로 60 ~80일이다.

만약 어떤 의상이 잘 팔렸다면, 정말 영웅 아이템이 되었을 때 재배할 수 없을 것이다.

다음 시즌 의상이 오기 전에 매장은 무품 판매에 직면할 수도 있다.

그래서 중국 의류 기업은 생산을 많이 하고, 가맹상들도 많은 상품을 가지고 있는 경향이 있다. 도저히 팔리지 않으므로 할인 판매도 할 수 있다.

하지만 2년 동안 판매 상황이 비교적 나빠서 업계 전체가 대량의 재고를 쌓았다.

반면 자ara는 2주 만에 새로운 의상을 선보여 품절에 직면할 가능성이 없다.

미국의 이해방식에 따라 자아라 같은 기업은 매일매일 주문회를 열고 있다.

미국은 느린 것은 디자인과 생산이 느린 것뿐만 아니라 메시지 피드백이 느린 것이다.

예를 들어 자A의 한 가을 계열, 스타일마다 셔츠나 재킷을 서너 개 매장으로 발송하고 재고품이 매우 적고, 초소호나 중호는 거의 남지 않는다.

고객이 필요하다면, 매장 사장은 많은 발송을 신청할 수 있다.

고객의 반응도 기록하고, 무엇을 샀는지, 아무것도 안 샀고, 그들이 판매원에게 뭐라고 말했는지 살펴봤다.

현재 미방도 매주 신상품을 매장으로 발급하고 일부 품종 (예를 들어 신발)의 업데이트 속도를 높이기 시작해 공급 사슬을 개선하기 시작했다.

직영과 가맹의 충돌

미국은 복합형 채널, 직영점 + 가맹점 위주로, 대리 모델과 재고 제품을 위한 특수 채널이다.

이런 루트 관리는 복잡한 정도에서나 반응 주기에서나 난이도가 높고'복합형 채널 모드'가 고재고 원인이다.

복합형 채널 모델이 반영된 것은 가맹점, 대리상과 기업 사이에는 재고 통제에 유리한 메커니즘이 없다.

가혹한 15%~20%의 반품률과 교환률을 따지지 않고 가맹점과 대리상들이 강력한 재고 통제의 동력은 없다.

중국 패션 패션업종의 보편적인 데이터에서 생산판매가 60 ~70%를 유지하는 것은 괜찮은 수준이다.

반면 자A의 숫자는 85% 이상으로 지속적으로 유지되고 있으며 재고 통제력이 중국 본토급패션업체의 20% 이상을 넘어설 수 있다.

더 닮은 것을 배우기 위해 미국은 가맹점보다 5배나 높은 대가로 직영점을 추진하기 시작했다.

2009년 5 ~6월 사이 미국은 전국 3개 면적이 5000평방미터 안팎의 기함 가게를 열고 기존 대부분의 2000평방미터 이하의 기함점 면적을 크게 넘었다.

곧 직영점의 영업은 총량의 반벽강산을 점령해 가맹점과 직영점의 갈등도 빨라졌다.

2011년 가맹상의 재고가 직시해야 할 문제가 되었을 때, 미국은 가맹상 혜택을 주었다.

가맹상이 지정한 10여 일간 상품을 80% 할인 판매할 수 있으며, 미국은 8% 의 금액 보조금을 지급할 것이며, 가맹상들은 자신이 12% 의 이윤을 지불해야 한다는 의미다.

그러나 많은 가맹상들은 8절도 모자라 먼 곳의 미방 직영점들이 5절까지 낮아졌다.

가맹상들이 부상을 당하고, 좌우로 싸우는 추세도 전 의류 업계의 불황을 겪고 있는 환경에서 더욱 심각해지고 있다.

가맹상의 원념도 미국을 좌우하고 있다.

가맹상들이 대폭금을 기대하기 때문에 미국은 모든 의류를 선택하여 상품을 품절시키기 위해 여러 가지 제품을 생산할 수 있도록 했다.

하지만 공급 사슬 속도가 그곳에 놓여 많은 예상 폭발금이 이렇게 많은 재고가 됐다.

이는 바로 자A가 극력 피했다.

어떤 자아라 모방자도 곧 빠른 공급 체인 아래 저재고 유지는 이 패턴의 수익을 바탕으로 알려진다.

그리고 자아라도 이렇게 하고, 전망 좋은 디자인이라도, 그 큰 돈을 벌지 않고, 대량 생산, 대량 보태지 않고 ….

이렇게 하는 것은 사실 좋은 것이 하나 있다. 즉 소비자가 자신의 의상'썩은 거리'를 걱정할 필요가 없다. 이는 사실 90년대 이후 가장 핵심적인 품행과 소비 자극점이다.

단기 이익의 유혹을 피할 수 없다.

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O2O 와 Appp

2014년 주성건은 여전히 자A에게 공부하는 것을 강조하고 있다.

그러나 지금 보니 그는 이미 선생님으로 바뀌었다.

주성건은 미방으로 찾아온 새로운 방향은 O2O 이며, 바로 실체점과 전자상거래 결합이다.

2013년 미방이 가맹점을 폐쇄하고 1000여 개의 직영점을 늘렸다.

이렇게 하는 목적은 자A화를 통해 과거 가맹점과 직영점 사이의 바둑을 파헤치는 것이며, 한편 O2O 체험점 기획 포석이다.

이밖에 미방은 2년 동안 독립적으로 운영된 전기상 플랫폼 방매망을 상장회사 체내로 회수했다.

소비자들은 미방에 로그인할 수 있는 전자상거래 플랫폼을 살펴보고 휴대전화를 통해 옷을 예약했다.

그리고 가게 안에는 상응하는 의상을 완성하기 위해 점원이 있다.

구입을 원하지 않는 옷을 들고 쇼핑을 하고 인터넷에 주문을 해 택배도 가능하다.

물론 인터넷 매장에서 직접 계산서를 내리고 실체점으로 출하할 수도 있다.

이것은 의류 업계의 새로운 상업 모델이지만 중국 소매업에 대해서는 이미 새로운 개념이 아니다. O2O 의 또 다른 실천자 소녕도 비슷한 이야기를 고조로 그린다.

O2O 의 관건은 정말로 인터넷 쇼핑을 좋아하는 사람들이 집을 나서는 것이다.

주성된 방법은 점포를 철저히 재단하는 것이다.

항주 플래그숍은 아메리칸 최초로 개조된 점포로, 지금은 중앙역 스타일로 바뀌었다. 로청은 대합실로 개조되고, 시의실은 열차칸으로 설계되었다.

이 중 하나일 뿐 미방 은 각 체험점 을 다른 콘셉트 로 디자인 할 예정 이다. "일성 문화, 1점 1 주제"

곳마다 책도, 커피, 화원, 플랫폼 등 레저 시설이 설치되어 무료 와이파이, 고객 휴식, 인터넷을 즐길 수 있다.

이 이상적인 청사진은 아름다워 보이지만 실천에서 정말 이상이 되었다.

충칭 해방비에 위치한 미방 O2O 체험점 점장은 "2년 동안 O2O 체험점 같은 직영점처럼 돈을 벌지 않고 간판을 하기 위해서다"고 말했다.

올해 4월 미국은'유범'이라는 애플을 선보였다.

여기에 사용자는 자신에게 필요한 옷차림을 편리하게 살 수 있을 뿐만 아니라 좋아하는 옷과 맞춤법을 매치해 스타일리시한 이미지를 플랫폼에 올려 나눌 수 있다.

입을 수 있는 조언을 받으면, 공유자는 그에 맞는 수입을 얻을 수 있다.

현재'유범 '플랫폼은 이미 해외에서 많은 브랜드와 계약을 맺었지만, 다른 유사한 서비스는 하단에서 제3자 방송인 플랫폼과 달리' 유범 '플랫폼은 미방독립으로 운영되고 있다.

하지만 이'유범'은 과연 고객을 얻은 것일까? 한 통으로만 미방을 난처하게 하는 것 같다.

이 App 에서 현재 전시된 데이터를 보면 아디다스 브랜드가 출범한 아이템은 116건에 불과하지만 그 브라우저 수는 9000건을 넘어섰다.

반면 미방과 깃발 아래 가장 인기 있는 자사 ME &CITY 가 총 4000건에 달하는 아이템은 7000건에 불과하다.

주객이 자리를 옮기는 난감한 것은 아마도 미방이 인터넷 + 패턴을 던지는 것일 것이다.

브랜드가 이미 노화된 미국에 대해 말하자면, 이 App 의 집합 브랜드와 사용자 참여 메커니즘을 희망한다면, 미국 고객의 점성을 강화시켜 미방 자유상품의 판매를 이끌 수 있는 것은 현실적인 것 같지 않다.

‘ 유범 ’ 이라는 카드를 내적 혁신 속의 사유가 바뀌었다.

그러나 이는 조류풍향의 정제감이 제대로 이뤄지지 않았다.

미방과 핵심 소비인 90 후의 세대 차이는 계속 늘어나고 있다.

꼬리가 크다

미국은 여전히 노력하고 있다. 다만 더 많은 돈을 필요로 한다.

7월 미방은 90억 원을 늘려 O2O 의 길을 전력으로 밀어낼 예정이다.

이 90억 위안의 용도 계획 중 25억 위안은 '지조' 산업의 공급 사슬 플랫폼의 구축, 60억 위안은 O2O 전채널 플랫폼 건설에 쓰이며, 5억 위안은 인터넷 대데이터 운플랫폼 센터를 건설하는 데 쓰인다.

그 중 관건은'지조'지만 미방은 이 말을 더 잘 알 수 없다. 큰 데이터를 통해 O2O 채널 플랫폼으로 되돌아온 사용자 데이터를 재빨리 파악하고, 빠른 속도로 상품을 업데이트를 추진하고 인터넷 시대를 실현하는 하나의 사유 모드 —빠른 속도.

사실 이것이 바로 자아라 패션 패턴의 인터넷 표현인데, 지조가 어떻게 진행할 것인가?

한 판매 규모가 100억 위안을 넘은 회사에 있어서 관성을 바꾸는 것은 그리 쉽지 않다.

주성건은 2011년부터 회사가 바뀌어야 한다는 것을 발견했으나 2012년 10월 미방이 진정으로 조정되기 시작했다.

어떻게 브랜드가 더 또렷하고 초점을 맞추어 미국이 빨리 해결해야 할 문제가 될 것인가.

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베이징 보그웨이 컨설팅 유한회사 이옥걸이

고객의 중심이 상책으로 변하다

우리는 상업모델을 자주 이야기하지만 도대체 상업모델이 무엇인가? 의류업계에 대해서는 사실상 한 질문이다 ——당신은 고객의 수요를 어떻게 만족시킬 것인가?

미국 경영 패턴은 가상 경영 + 모델로 개괄할 수 있다. ‘ 생활체험관 + 미방 앱 ’ 이 제기된 지 2년이 됐지만 주류가 되지 않았다.

미국은 고객의 수요를 어떻게 만족시키는가? 답: 디자인 제품, 가방 가공, 대리상 위주의 점포에서 판매하고, 이미지 모델을 내세우며, 유명 예능프로그램은 브랜드 주목도를 높이고 있다.

이제 우리는 "대리상 위주의 점포에서 판매한다"며 "체험점에서 Appp인터넷 구매 방식으로 판매할 계획이다"고 덧붙였다.

하지만 그렇게 하면 정말 변형인 것 같습니까? 3년 연속 적자를 돌파할 수 있는 곤경입니다. 저는 미방이 큰'O2O 변형'을 꼭 맞을 거라고 예언합니다.

원인은 간단하고, 우선 이 이른바 돌파는 진정한 돌파를 할 수 없는 것이고, 제품 중심화 패턴은 여전히 미방의 일관된 패턴이다.

그 다음으로 ‘고객의 수요를 충족 ’에 대해 언급할 때 ‘고객의 수요를 파악해야 한다 ’, ‘생활체험관 + 미방 앱 ‘정말 미방 고객의 수요나 잠재 수요 또는 잠재수요인가? 미방은 분명 자신의 고객이 필요한 것이 무엇인지 모른다.

전통의류 업계가 오늘날로 발전해 99% 이상의 기업의 전략은 미방과 마찬가지로 ‘제품 중심화 ’를 강조하는 것이 기업이 제품의 핵심이라고 할 수 있다.

모든 전략적 우세는 제품과 그 뒤의 제품 전문가, 부서와 그룹이 제품을 둘러싸고 설립해 신상품을 창출하거나 상품을 파는 능력으로 직원들이 장려받은 다과를 결정했다.

장기적으로 보면 기업은 제품 시리즈를 강화하고 새로운 확장 경로를 끊임없이 찾아야 한다. 브랜드는 고객보다 더 큰 가치를 가지고 있다고 여겨진다.

미국은 3년 연속 적자를 알려 이미 전략이 시대에 뒤떨어졌다고 말했다.

환경이 영원히 변화 중에, 당신들의 의식과 전략이 달라지지 않는다면 탈락은 필연적이며, 당신의 부피가 얼마나 크든 노키아를 생각해라.

사실상 회사 내부가 끊임없이 나타나는 문제와 외부가 휘몰아치는 위기는 표상이며 기업의 낙후전략의 필연적인 결과일 뿐이다.

만약 우리가 문제의 소용돌이에 묶이기 전에 근본적인 방향 문제를 해결하지 못하면 흙탕에 휩싸여 바다에 가라앉을 수밖에 없다.

우리는 어떻게 곤경에서 벗어나야 할까? 고객센터화.

고객센터화는 제품과 서비스의 연구 개발과 교부하여 일부 고객의 현재 및 미래 수요와 결합해 이 일부 고객의 장기 경제 가치를 최대화하는 전략이다.

근본적으로 이해하는 것은 모든 고객이 같은 것이 아니라 가장 중요한 고객들을 찾아내는 데 힘써야 하며 대량의 자원을 투입하기 바란다.

이 일부 고객이 무엇을 원하는지 알아야 할 뿐만 아니라 그들이 원하는 것을 맡기고 안정적이고 유리한 이익이 이전의 미래보다 크다.

또 다른 중요한 문제: O2O 는 중국 전통 의상 기업이 곤경을 돌파할 수 있는 양방이 될 것인가? 답: 아니다.

역시 미방을 예를 들어 미래는 끊임없이 시착을 통해 체험점의 수가 더 이상 커지지 않을 것이며, 방구망과 App 은 결국'닭갈비'로 발견될 것으로 예상된다. 제3방전자 플랫폼 (천고양이, 경동)은 결국 돌아갈 수 없다.

모바일 업체는 돌파구 같지만 성장폭은 평균 수준보다 낮다.

미국이 전략적 차원에서 벗어나면 오로지 이른바'O2O 변형'을 진행하는 결과는 부전형과 크게 다르지 않다.

미방의 소유자가 과연 ‘내가 무엇을 구해 줄까? 나의 미방 ’을 내뱉을지도 모르지만, 정말 구출해야 한다.

현재 자영점은 특히 ME &CITY 가 역세성장하는 모습을 보이지만 미국에 비해 비례가 너무 작다.

O2O 전형이 결국 미방의 두 번째 기적이 된다면 운명의 신이 정말 고급스러웠다.

결국 고객의 수요와 잠재적 수요를 충족시켜야 한다는 근본적인 문제는 전통의류 기업이 환골탈태하고 파국에서 유일하게 출항하는 것이다.

고객센터화 의식과 전략이 실시된 의류 기업은 뒤따른 경쟁에서 패배된다.

확실히 말하면, 패배당하는 것이 아니라 ‘가장자리화 ’라고 한다.