どのようにして商品を何度も販売することができますか。

発見しましたかビジネス社会の中のいくつかの面白い現象：例えば故宮、北京に故宮があり、台北にも故宮があり、北京の故宮は本場で、観光客は台北のものより多く、入場料も台北のものより高いが、台北の故宮はもっと儲かる。同じ携帯電話を売っても、海外ではノキア、モトローラのスマートフォンは3000元以上売れているが、5000元で売ることができるiPhoneは千元以上しか売れていないのに、より大きな利益を得ている。これらの現象はどう解決しますか。

良いビジネスモデルはウィンウィンであり、利益の関係者のために価値を創造するためには、付加価値サービスが重要な焦点です。

付加価値サービスとは、コストが非常に低いか、コストが発生しない限り、できるだけお客様に付加価値を提供し、お客様のニーズを導き、より良い体験を得て、製品の競争力を高めることです。異なるビジネスモデル設計により、主要価値と余剰価値を自由に変換し、最大の効果を発揮することができます。

サービススペースを無制限に拡大

付加価値サービスの鍵は関係を起こすことです。何と言いますか。

ビジネスモデルの鍵は、ステークホルダーのために価値を創造し、利益を実現することであり、より多くの関係を構築してこそ、付加価値サービスに立脚するプラットフォームがある。

場合によっては、同じタイプの企業でも、単一の関係にあるのは、エンタープライズ顧客とは、結果として付加価値サービスを提供することが困難であるため、利益源は単一である。反対に、さまざまな関係を構築することで、付加価値サービスの範囲と広さを大幅に向上させ、多角的な利益源を構築したものもある。

故宮にとって、北京には故宮博物院があり、台湾にも故宮——台北故宮博物院がある。もちろん台北故宮の宝物はすべて当時北京から運ばれたものだ。北京の故宮は本場なので、毎年北京の故宮に行く人は、台北の故宮に行く人より50倍以上多く、北京の故宮の入場券は台北の故宮の入場券より高い。簡単な数学で計算すると、北京故宮博物院は台北故宮博物院より儲かる。実際には？大きな間違いで、台北故宮博物院はもっと儲かる。

北京故宮は入場料だけを取っているが、入場料だけを稼いでいるのではなく、付加価値サービスのすべてのお金を稼いでいるのだ。

一つはホテルのサービスです。台北故宮のそばに4億元の新台湾ドルをかけてレストランを建てた。現在の台北故宮は晶華ホテルが経営しており、台湾で最も良いホテルの一つで、このホテルに入ると環境全体が故宮だと感じられる。

2つ目は文化の授権です。人の壁のタイルは『清明上河図』でもいいのに、タイルメーカーはなぜこれを生産できるのか。台北故宮が『清明上河図』を

タイルメーカーに権限を与え、授権金を受け取り、各製品は数万種類に権限を与えることができる業界日本人のように、彼らはハローキティというキャラクター猫を発売し、現在までに50万種類以上のライセンス製品を提供している。1つのものに100万元を与えるだけで5千億元、ディズニーのミッキーマウスなどもそうだ。これに比べて、北京の故宮は付加価値サービスをしていない。

同様の例として、製塩産業がある。大陸部は台湾の製塩業と同じように、政府が産業を独占しているので、多くのお金を稼ぐことはありません。塩の利益は低く、現代人の消費量はますます少なくなっているからです。

台湾製塩はどうしますか。製塩は化学、化学工業の技術と一定の関係があるため、彼らは化学工業の科学技術専門家を利用して化粧品を研究しに行き、現在台湾の製塩工場でマスクを買うことができて、とても安い科学技術式美容製品をたくさん買うことができます。

化粧品以外にも他の業務があります。{page_break}

塩は海水から入ってきてゆっくり蓄積してから干すもので、それから塩が高ければ高いほど山のようになります。台湾の塩場はそれを観光地に変え、「滑塩」という観光プロジェクトを革新的に打ち出した。台湾は雪が降らない場所で、塩の視覚効果は雪と同じように白い。もともと製塩していた国有企業はとっくに倒産していたはずだったが、結局は滑塩が流行になった。観光客たちは塩を滑らせた後、全身塩だらけになり、塩製美容化粧品を買って帰って洗い流した。製塩企業はもともと公有企業だったが、この製品が出てきたとき、既存の販売ルートも変更された。だから、この国有企業は完全に異なるスタイルになり、国有企業の中で最も儲かるようになった。実際には、どんな性質の企業でも、考えたり、モデルを変えたりすれば、その付加価値を高めることができます。

「狼を引き込む」のは始まったばかりだ

付加価値サービスとは、元の製品の単一の価値を2つに分けたものであり、製品自体の価値と増加した部分、つまり付加価値である。製品の価値が単一であれば、製品から入場料、または駐車料を受け取ることができますが、通行料は受け取りにくいです。しかし、追加の付加価値を持つことができれば、入場料の額を下げて、通行料で利益を得ることができます。

今話題のアップルはこの戦略を使っている。

iPhoneの戦略は何ですか。それは自分を携帯電話会社とは思っていない。それは自分を電気通信会社と思っている。それは米国では全米最大の電気通信事業者AT&Tとしか提携していないが、台湾では台湾最大の電気通信事業者である中華電信と提携している。これはアップルの重要な戦略であり、地元最大のキャリアとしか提携していません。5000元で販売できる携帯電話は1500元で販売されていたため、顧客は急いで購入したが、この携帯電話は購入時にすでに番号が付いており、この番号は復号しなければ使用できない。復号後、消費者の米国でのキャリアは自動的にAT&Tであり、アップルのパソコンを復号するとこれらの通信会社と接続し、電話をかけるたびに、アップルは通信会社と通話料の10%から30%を受け取る。

アップルは携帯電話でお金を稼ぐのですか。いいえ。それは持続的な通行料を徴収し、さらに恐ろしいことは、大陸のすべての電気通信法規の制限を突破したこの角度を見ていることだ。簡単に言えば、中国大陸では現在、外国の電気通信会社の市場参入は許可されていないが、大陸ではアップルだけが新たに電気通信会社を開くことなくお金を稼ぐことができ、iPhoneに頼ることで、アップルは世界最大の電気通信会社になり、世界中の電気通信会社がお金を稼ぎ、アルバイトをすることになる。これがビジネスモデルです。アップルは何を考えていますか。私がビジネスシステム全体の中でどんな仕事をしているのか、この仕事の中にはバリューチェーンがあり、バリューチェーンの中で多くの部分が生まれ、どの部分が富を創造したのか。このコーナーを見つけて、キーパーソンと関係を持ち、付加価値サービスを提供することが、アップルが本当に稼ぐ鍵だ。

付加価値サービスは製品の価値を2つに分けて、このいくつかの概念はとても重要で、1つは主要な価値で、1つは残存価値で、これは私たちが討論しなければならないのです。

アップルがiPhoneを作るには、基本的に携帯電話が主な価値であるべきだ。今はこの製品を中心にしているが、アップルはその主な価値を無理に余剰にしているからだ

価値は、他の人とリンクした後、自分の付加価値を創造するために、今見なければならない最も重要なものは付加価値であり、多くの企業が最も稼いでいるのはこの部分である。ビジネスモデルの設計はこの問題を解決することであり、この3つの価値を検討してみましょう。

最初は主要価値と呼ばれます。

2つ目は余剰価値です。

3つ目は付加価値と呼ばれ、これこそ本当に重要です。

アップルの携帯電話は主要価値を余剰価値に変え、さらに大きな付加価値を得た。これは今日の中国企業の未来の活路である。先進国では付加価値サービス企業が80%以上を占めているが、中国大陸の現在の付加価値サービス企業は32%にすぎないが、今日の中国大陸の企業は2社に1社が付加価値サービス企業に転換している。{page_break}

中国企業はアップルのこの手の「狼を部屋に引き込む」ことを学ぶことができ、買い物を家に帰らせてからお金を使うことができます。

技術よりもモデル架設が重要

私たちは主要価値と余剰価値を言ったが、余剰価値という言い方は錯覚しやすい。それは主要価値が重要であり、余剰価値は余剰であり、事実は正反対である。

皆さんはゼロックス社を知っているでしょう。オフィス用品を作る大きな会社です。ゼロックスの研究センターは「アルド研究センター」と呼ばれている。この会社はグラフィックユーザーインタフェース、イーサネット接続、Word技術、ネットワーク検索技術など、多くのものを研究しています。これらの最も原始的な技術はすべて彼らが発明したものです。

すごいですね。きっと驚くでしょう。

今聞いてみたいことは、こんなにすごい会社が、こんなにたくさんのものを発明したということですが、今日はゼロックスのことを考えると、ここにそんなにたくさんのものが彼らの製品だと思っていますか。Wordはゼロックスの製品ではありません。検索エンジンはゼロックスの製品ではありません。かろうじてプリンターは彼らのものですが、完全に彼らだけがやっているわけではありません。他の人もやっています。なぜある会社はこれほど多くのものを発明したのに、お金を稼ぐことができなかったのだろうか。それだけではなく、19年中にこの研究センターを出た従業員が出て行った後に24社が設立された。そしてこの24社のうち、株式の上場、公開発行を行っているのは9社で、彼らは2001年の時点で、累計の時価総額はなんと元のゼロックス社の時価総額よりも15倍も高かった！

ゼロックスの研究センターはすごいし、研究したものもすごい。しかし、これらのものは自社では商品化されておらず、市場化されていないため、従業員は最後に間違っていると見て立ち去った。離れてからこの技術を持ち帰りました。あるいは会社と買い切って、技術を持っていって、会社を設立します。もしあなたがゼロックスの社長だったら、どう思いますか。あなたの問題はどこですか。

技術革新はすごいが、これらの技術に対して完全なビジネスモデルを提供していない。最大の問題はゼロックスが自分の主な価値だけに注目していることだ。コピー機、他の派生技術は彼らは気にしていない。残りの価値は、お金に値しない、捨てる。だから、技術が非常に優れていても、ビジネスモデルに革新がなく、ビジネスモデルを利用してあなたの技術にマッチさせていないので、依然として役に立たない。

台湾で毎年発明されている新しいものは、世界的な特許を取得しているものが8万点以上あるが、製品化されているものは3%に満たない。それほど大きな市場はないので。では、過去20年の台湾の特許技術を合わせると160万件以上あるのではないでしょうか。160万件のうち3%を差し引くと、ほとんどが専門化されていない。中国大陸には4200万社の企業があり、いずれも良い技術が必要で、私たちは台湾の技術を取り込むことができて、私たち自身は発明者である必要はなくて、製造者である必要はなくて、ビジネスモデルがあればいいです。

会社を経営していて、多くのものは買えるが、1つのものは買えないものがある。これがビジネスモデルの架設である。それは会社で最も重要なことで、あなたがモデルを作れば、何でもあなたのためにサービスすることができます。米国の統計の60%の革新は、技術の革新だけではなく、ビジネスモデルの革新である。技術の革新だけでは十分ではなく、ビジネスモデルが間違っていると残存価値が無視され、最後に弱点を見つけられてしまう。