맥도날드의 아버지: 개미 웅병 의 기적을 부축하다

맥도날드의 ‘ 공영 ’ 이 무슨 법보 가 있다면, 그 는 가맹상 에게 증가할 수 있는 것 만 하는 것 이다

2011년 4월 21일 세계에서 가장 큰 음식점

맥도날드 실패

크록은 시카고 일반 가정에서 태어났고, 1917년 고등학교를 졸업한 후 근무, 1922년 휴지컵 판매업체인 소독종이컵 공급과 서비스업체.

1930년에 크로크는 한 식품 체인점의 종이컵을 공급하기 위해 제품의 판매량을 높이는 새로운 방식을 보여줬다. 식품 체인점마다 새로운 가게를 개설할 때마다 종이컵 장사가 확대됐다.

바로 이 논리적으로 크로크가 25년 만에 맥도날드의 체인 경영을 구동했다.

1937년 소독용 종이컵 공급과 서비스업체와 크로크는 60:40의 비율로 새로운 회사를 구성하고, 독점 프림스 아이스크림 가게'프림스 아이스크림 가게'의 다두유 믹서기.

몇 년 만에 크로크는 소독종이컵 공급과 서비스 회사의 주식을 사들였다.

1954년 클록은 고객 전화에서 “ 맥도날드 브로드레스토랑의 다양한 믹서기를 주문하려 한다 ” 고 끊임없이 들었다.

그는 특별히 캘리포니아로 날아가 고찰을 하러 갔는데 200평방피트의 팔각형 건물은 심지어 식사 좌석도 없었지만 고객은 만원이다.

크록은 식당 외주차장에서 식사를 하는 고객: 맥도날드 형제의 가게에 왜 그렇게 많은 사람들을 끌어들였냐고 물었다.

받은 답변은 "15센트만 쓰면 안 먹는 가장 좋은 햄버거, 다른 곳처럼 오래 기다리지 않고 힘든 서비스를 받을 필요가 없다"고 말했다.

크록은 이 식당의 운영 효율을 놀라게 하고 있다. 그들은 한정된 음식인 햄버거, 감자튀김, 소프트 음료를 제공할 수 있기 때문에, 각 코너의 품질에 관심을 높일 수 있다.

크록은 맥도날드 형제를 전 미국에 설립시키려 했지만 맥도날드 형제는 현황에 만족하고, 스스로에게 일하고 싶지 않다.

그러자 크록은 맥도날드 형제에게 맥도날드 체인 레스토랑을 개설시키도록 권한했다.

권한을 획득하다

처음부터

맥도날드 형제는 크로크에서 맥도날드 레스토랑의 모드를 복제하여 연쇄 경영을 전개하고 맥도날드 이름을 통일적으로 사용했다.

프로토콜로크 발전가맹자는 가맹 식당 매출액 1.9% 의 특허경영비와 일회용 950달러를 받을 수 있다고 규정했다.

가맹 식당 매출액의 1.9% 로 받은 특허 경영비 중 0.5% 는 맥도날드의 형제, 크로크는 1.4% 를 차지했다.

시카고로 돌아간 후 크로크는 자신의 첫 번째 맥도날드 레스토랑을 만들어 견본으로 가맹자를 모방하고, 첫 식당은 1955년 4월 개장했다.

레스토랑 건설과 경영 과정에서 클록은 맥도날드 형제조차 의식하지 못한 기술적 세부 문제를 하나하나 극복했다. 예를 들어 기후 차이로 인한 집 구조가 달라졌다.

3개월 넘게 노력하고 레스토랑 운영이 양호한 이후 크록은 자신감이 커져 가맹자를 찾기 시작했다.

크록이 맥도날드제국을 조성하는 가장 중요한 조수는 마틴 노와 뽕이다.

마틴노는 크로크 1948년 페르스믹스 믹서에서 채용된 사무실 비서로 충실과 정직함으로 클록의 신뢰를 깊게 받았다.

상나는 1955년 미국의 대련자사 테이스테프 프레즈 부회장의 자리에서 맥도날드를 사퇴했다.

시장가 크로크로크는 사우나 본전을 전혀 고용할 수 없지만, 사우나는 맥도날드의 전망을 매우 잘 보고, 가족을 살리는 주급100달러로 가입하기를 원한다.

곧, 마틴 노와 뽕의 충심과 투입은 충분한 보답을 받았다.

1956년에 맥도날드가 미국 대기업으로 발전할 때 마틴 노와 사우나에 대한 10% 와 20% 의 맥도날드 지권을 각각 확신했다.

위기를 해소하다

경장

좋은 비즈니스 패턴과 전문 인재가 생기면 맥도날드의 발전도 순조롭지 않다.

1957에서 1958년 사이에 맥도날드가 재무위기를 당했다.

1956년, 상인 바하르와 맥도날드와 계약을 맺고, 적당한 땅덩이를 찾아서 식당을 만들어서 맥도날드를 임대했다.

그러나 실제 결과는 바하얼은 이런 토지와 부동산의 명확한 재산권을 얻지 못하고 토지업주들이 맥도날드의 8식당에 대해 재산보완을 요구했다.

결국 이 문제를 해결하는 데 40만 달러가 걸렸고, 주로 맥도날드와 공영관계의 공급업체에서 돈을 빌리며 맥도날드의 부도 위기를 극복했다.

맥도날드와 공급상의 동고동락관계를 강화하는 것도 있다.

맥도날드의 협력네트워크 각 측의 공승 패턴으로 공급업체가 맥도날드 규모의 확대를 따라 발전할 수 있다.

무엇보다 맥도날드는 이익 충돌을 피하기 위해 식당 공급상의 원칙을 단호하게 하지 않고 독립 공급업체가 제품 품질만 보장하면 맥도날드의 차질을 걱정할 필요가 없다는 점이다.

1959년에 약 9만 달러의 순자산 맥도날드만 확장하려고 한다.

은행에 대출 무과를 신청한 뒤 주식 22.5% 의 대가를 양도하고, 세 보험회사에서 150만달러의 대출을 받고, 크록이 소지한 맥도날드 주식은 54.25% 로 떨어졌다.

이 150만 달러는 맥도날드 로켓 이륙 추진기가 되었다.

1960년부터 맥도날드는 가맹자들 흡수자 외에도 인수나 투자를 통해 건설된 식당을 갖기 시작했다.

맥도날드 성장을 제한하는 또 다른 문제는 점점 심각해지고 있다. 맥도날드 브로드의 맥도날드 브랜드, 맥도날드 회사가 권한지위에 처해 있다.

맥도날드 형제는 맥도날드 레스토랑 체계 매출액 0.5%의 수입을 받지만 회사의 발전에 무관심히 신경을 쓰고 대문을 건너지 않고 전화도 한 개도 하지 않고, 크로크로크도 화를 냈다.

맥도날드 레스토랑은 각지에서 확장되면서 현지 기후와 기타 각종 조건에 따라 건축 설계 및 식품 등에 필요한 수정을 해야 하지만 맥도날드 레스토랑은 모든 변화를 위해 맥도날드 브로드의 서면동의를 얻어 큰 제약을 만들어야 하지만, 맥도날드 형제는 당초 합의에 대해 어떤 수정을 거부했다.

1960년, 크록은 맥도날드 형제에게 가격을 올렸고, 맥도날드의 맥도날드 레스토랑 브랜드의 특허경영권을 수매했다.

맥도날드 형제의 가격은 270만 달러이다.

1972년 맥도날드의 이자를 모두 청산하여 총계 1400만원에 가깝다.

그러나 맥도날드 브로드의 0.5% 에 비해 맥도날드의 브랜드 권리를 구입하는 거래는 너무 수지가 맞는다.

1976년 맥도날드 레스토랑 매출액이 30억 달러를 넘어 1년의 0.5%는 1500만 달러였다.

"본인을 위한 장사".

누구의 맥도날드라는 질문에 대답하는 것은 우선 맥도날드라는 개념을 정해야 한다.

맥도날드는 성씨였고, 브랜드는 처음에는 맥도날드 형제였다. 그리고 맥도날드의 회사였다.

맥도날드 회사는 최초로 크로크, 그리고 크로크, 자나본과 마틴노3명이었다.

1966년 맥도날드 주식은 20배 시황 흑자율의 정가가 카운터 거래 시장에서 발행과 상장되어 대중회사가 되었다.

현재 맥도날드는 뉴욕 주식거래소의 상장회사다.

글로벌 맥도날드 레스토랑은 단지 한 부분만 있고, 맥도날드의 모든 것이 가맹점이고, 각 자신의 소유자 (가맹상들이 카드를 가진 사람이라면, 어떤 맥도날드 레스토랑을 가지고 있을 수 있다.

크록은 맥도날드를 세 다리의 걸상: 맥도날드, 가맹상과 공급상을 비유한다.

사람을 설득하고 신수하는 것은 판매 출신의 크록의 강점이다.

그는 가맹상과 공급업체가 공동으로 노력하는 것이 아니라, 맥도날드를 위해서가 아니라, 자기를 위해 자신의 사업을 위해서였지만 너만 하는 것이 아니다.

맥도날드의 많은 유명 음식물이 거무패 등과 같이 모두 가맹상에서 온 혁신이다.

맥도날드 운영 시스템은 매도날드의 원칙: 품질, 서비스, 청소, 가치.

1961부터 크록은 맥도날드의 훈련을 시작하여 맥도날드 대학으로 발전했으며, 현재 8만여 명이 맥도날드 대학을 졸업했다.

1967년 맥도날드가 통일된 광고와 시장보급 계획을 세웠고, 매월 가맹식당의 1% 를 ‘ 전국가맹상 광고 기금 ’ 에 기여했다.

가맹 음식점마다 영업액의 1% 를 공헌해 현지 시장의 광고협회에 통일적으로 사용한다.

맥도날드의 공급상은 모두 각자 독립된 회사이다.

크로크는 맥도날드의 첫 번째 규칙을 제정하기 위해 맥도날드는 자신이 생산하지 않고 가맹자의 공급업체가 되지 않기 때문에 이득이 충돌할 수 있기 때문이다.

오늘 맥도날드의 공급업체들은 이미 유효하고 혁신적인 공급 시스템을 형성하였고, 당초 맥도날드의 공급업체는 크로크와의 악수부터 이 업무영역에 들어섰다.

각기 다른 소유자의 가맹상과 공급상은 한 기업처럼 맥도날드의 협력네트워크에 긴밀하게 결합된 협력 네트워크 안에 맥도날드의 전략 핵심 기업이 전체 협력네트워크에 대한 전략적인 전략 리더: 전체 협력 네트워크를 위한 공평한 협력 규칙과 집행을 엄격히 관철할 수 있다.

관리 구성: 지도권 전달

1959년, 세 보험사들과 150만 달러의 융자 협의를 체결한 후 크로크로크는 상재 겸 최고경영자로 임명했다.

실제 분업은 사우나는 재무와 행정사무를 담당하고, 클록은 식당의 운영과 공급상과 거래를 책임진다.

1967년, 크로크와 회사 전략 등의 의견 차이 및 자신의 건강 문제 두 가지 이유로 사우나 은퇴, 연금은 매년 10만 달러에 이른다.

뽕나는 그가 떠난 후 맥도날드가 내리막길을 걷고 주식을 팔고 수백만 달러를 받았다.

1년 뒤 사우나 같은 은퇴 대우를 즐기는 마틴 노는 맥도날드 주식을 계속 보유하는 것으로 부자가 됐다.

크록은 또 스스로 총재와 최고경영자를 맡았다.

그러나 그는 1968년 초부터 총재와 최고경영자의 직위를 스스로 양성하는 후계자 프레드에게 전달했다.

프레드는 1956년, 연만 23세에 맥도날드를 넣었다.

1969년부터 크로크는 일상 관리에 대한 개입을 점차 줄이고 회사에서 새로운 부동산 구입이나 신제품 두 가지 결정 문제에 대해 최종 결의권을 보류한 바 있다. 이는 창시자 칸프라드의 방법과 비슷하다.

1977년 맥도날드는 이사회 회장으로 임명했으며 스미스 회장 겸 최고경영자로 임명돼 크록크의 직함은 이사회 자석이었다.

1983년까지 크록은 맥도날드 근무를 멈추지 않았다.

휠체어로 나가야 하는 뒤에도 거의 매일 사무실로 출근해야 한다.

미국과 세계 상업사에서는 크록과 맥도날드의 독특한 성격을 가지고 있다고 할 수 있다.

맥도날드의 상당한 비율의 지분을 보유하고 있지만 크로크의 개인 재산은 현저하지 않다.

그러나 크로크와 그가 만든 맥도날드 시스템은 소상인으로 구성된 강력한 연맹 ” 이 세계에서 다른 어느 회사보다 더 많은'백만장자'를 창출할 수 있다.

맥도날드의 ‘공영 ’이 무슨 법보가 있다면, 가맹상에게 가치를 높일 수 있는 일만 하면, 자기가 벌어야 할 돈만 벌고, 쉬운 일을 견지하고 파트너에 대한 공평한 대처, 자유시장 경제와 공정한 원칙에 대한 확고한 신념이다.