マクドナルドの父：「アリの雄兵」の奇跡を築く

マクドナルドの「共栄」に何か宝があるとすれば、やるだけやって加盟店を増やすことだの価値判断をのこと、自分が稼ぐべきお金だけを稼ぐこと、簡単なことへのこだわり、パートナーへの公平な扱い、自由市場への経済公正取引の原則との確固たる信念。

2011年4月21日、世界最大の外食チェーン運用マクドナルドが発表した2010年度第1四半期決算：第1四半期の売上高は前年同期比8.9%増の61.1億ドル、純利益は12億1000万ドルで、前年同期比11%増加した。知らない人も多いかもしれないが、マクドナルド帝国の創始者はマクドナルドの兄弟ではなく、雷？クロック（Ray Kroc、1902-1983）。クロックが作ったマクドナルドのシステム、「小さな商人で構成された強力な同盟」は、世界の他のどの会社よりも多くの百万長者を生み出している可能性があり、「天下を共栄する」ことができ、利害関係者とのウィンウィンの力を示している。

マクドナルドのロビーに失敗
クロックはシカゴの一般家庭に生まれ、1917年に高校を卒業した後、1922年に紙コップの販売会社である消毒紙コップの供給とサービス会社に入社した。1930年、クロックは食品チェーン店に紙コップを供給するために大きな注文をした。これは彼に製品の販売量を高める新しい方法を見せた。食品チェーン店が新しい店を開くごとに、紙コップの商売も拡大した。この論理がクロックを25年後にマクドナルドのチェーン経営に着手させたのだ。1937年、消毒紙コップ供給・サービス会社とクロックは60：40の割合で出資して新会社を設立し、チェーンアイスクリーム店「プリングルズアイスクリーム店」の多頭ミルクミキサーを独占代理販売した。数年後、クロックは消毒紙コップの供給とサービス会社の持ち株を買い戻した。

1954年、クロックは顧客の電話から「マクドナルドの兄弟レストランにある多頭ミキサーを注文する」と絶えず聞いた。彼はわざわざカリフォルニアに飛んで視察に行った。200平方フィート未満の八角形の建物で、食事の席もなかったが、客はいっぱいだった。クロックはレストランの外の駐車場で食事をしている客に聞いた。マクドナルドの兄弟の小さな店はなぜそんなに多くの人を引きつけたのか。「ほら、あなたはここで15セントであなたが食べたことのない最高のハンバーガーを買うことができて、しかも他の場所のように長い間待つ必要はなくて、下手なサービスを受けて、チップをあげる必要があります」と答えた。

クロック氏はこのレストランの運営効率に驚き、ハンバーガー、フライドポテト、ソフトドリンクなど限られたいくつかの食べ物しか提供していないため、各段階の品質に注目することができる。クロックはマクドナルド兄弟を説得してこのレストランを全米にオープンしようとしたが、マクドナルド兄弟は現状に満足しており、自分で苦労したくなかった。そこで、クロック氏はマクドナルドの兄弟にマクドナルドのチェーンレストランを開設する権限を与えることを提案した。

承認の取得

最初から

マクドナルドの兄弟は、マクドナルドのレストランのモデルをコピーしてチェーン経営を行うことをクロックに許可し、「マクドナルド」の名称を統一した。合意によると、クロックは加盟店を発展させ、加盟レストランごとに売上高1.9%のフランチャイズ料と、1回限りの950ドルの費用を受け取ることができる。加盟レストランの売上高1.9%で受け取ったフランチャイズ料のうち、0.5%はマクドナルドブラザーズ、クロックは1.4%だった。

シカゴに帰った後、クロックは資金を集めて自分の最初のマクドナルドレストランを建て、加盟者に真似させるためのモデルとして、最初のレストランは1955年4月にオープンした。レストランの建設と経営の過程で、クロックはマクドナルドの兄弟も意識していなかった技術的な詳細な問題を発見し、一つ一つ克服した。例えば、気候の違いによる住宅構造の変化。3カ月以上の努力を経てレストランの運営が好調になった後、クロックは自信を深め、加盟者を探し始めた。

クロックのマクドナルド帝国創設に協力した2人の最も重要なアシスタントは、マルティーノとザンナ本だった。マルティーノはクロックが1948年にプリンスミキサーを販売していた時に招聘されたオフィス秘書で、忠実さと正直さでクロックの信頼を得ていた。1955年に米国の大連ロック会社Tastee Freeze副社長を退任し、マクドナルドに加盟した。市場価格ではクロックはザンナを雇うことはできないが、ザンナはマクドナルドの将来性を非常によく見ており、家族を養うだけの週給100ドルで参加したいと考えている。すぐに、マルティーノとザンナ本の忠誠心と投入は十分に手厚いリターンを得た。1956年、クロック氏はマクドナルドが米国の大手企業に成長すると確信した時、マルティーノ氏とザンナ氏にそれぞれ10%と20%のマクドナルド株式を与えた。

危機を解消する.

軽装で出陣する

良いビジネスモデルと専門家ができてから、マクドナルドの発展も順風満帆ではなかった。1957年から1958年の間、マクドナルドは財務危機に見舞われた。

1956年、商人のボハルはマクドナルドと契約し、適切な土地を探したり、レストランを建てたりした後、マクドナルドにレンタルして使用した。しかし、実際の結果、ボハルはこれらの土地と不動産の明確な財産権を得ておらず、土地所有者はマクドナルドに借りた8つのレストランの財産保全を求めて裁判所に訴えた。最終的にこの問題を解決するのに40万ドルを費やし、主にマクドナルドと共栄関係を形成したサプライヤーから借金をしたことで、マクドナルドは倒産の危機を乗り越えた。マクドナルドとサプライヤーの苦楽関係を強化することにも潜在的なメリットがある。マクドナルドの「協力ネットワークの各当事者のウィンウィン」モデルにより、マクドナルドの規模の拡大に合わせてサプライヤーが発展できるようになったからだ。さらに重要なのは、マクドナルドが利益の衝突を避けるために、独自のサプライヤーが製品の品質を保証すればマクドナルドに振られる心配がないようにするために、自分はレストランサプライヤーの原則を決してしないことだ。

1959年、約9万ドルの純資産しかないマクドナルドが拡張しようとした。銀行に融資を申請した後、22.5%の株式を譲り渡す代わりに、3つの保険会社から150万ドルの融資を受け、クロックが保有するマクドナルドの株式は54.25%に下がった。この150万ドルはマクドナルドのロケット離陸の推進器になった。マクドナルドは1960年から加盟者を吸収するほか、買収や投資によって完全に所有しているレストランもでき始めた。

この時、マクドナルドの大股な発展を制限するもう一つの問題が深刻化し始め、マクドナルドの兄弟がマクドナルドブランドを持ち、マクドナルド会社が権限を与えられているという徹底的な解決が必要になった。マクドナルドの兄弟はマクドナルドのレストランシステム全体の売上高の0.5%の収入を手に入れたが、会社の発展には無関心で、ドアを渡っても入らず、電話も1つもかけないことに腹を立てた。マクドナルドのレストランが各地で拡大するにつれて、現地の気候やその他の様々な条件に基づいて建築設計や飲食品などに必要な修正を行う必要があり、協定ではマクドナルドのレストランがいかなる変更をするにもマクドナルドの兄弟の書面同意を得る必要があり、これは拡張に大きな制約を与えたが、マクドナルドの兄弟は当初の協定の修正を拒否した。

1960年、クロックはマクドナルドの兄弟に価格をつけさせ、マクドナルドがマクドナルドのレストランブランドのフランチャイズ権を買収した。マクドナルドの兄弟は270万ドルで落札した。1972年までにマクドナルドは元本の利息をすべて返済し、合計1400万元近くを支払った。しかし、マクドナルド兄弟に0.5%支払い続けるよりも、マクドナルドがブランド権利を購入する取引はお得すぎる。1976年のマクドナルドのレストランの売上高は30億ドルを超え、年間の0.5%が1500万ドルだった。

「自分のための商売」

誰のマクドナルドかという質問に答えるには、まず「マクドナルド」という概念を定義する必要があります。マクドナルドは姓からブランドされ、最初はマクドナルドの兄弟2人のもので、それからマクドナルドの会社のものだった。マクドナルド社は最初はクロックのもので、それからクロック、サンナブック、マルティーノの3人のものだった。1966年、マクドナルド株は20倍の市場収益率でカウンター取引市場で発行され、上場し、公企業となった。現在マクドナルドはニューヨーク株式取引所の上場企業です。

世界中に広がるマクドナルドのレストランのほんの一部はマクドナルド自身が所有しており、より多くは加盟店であり、それぞれが所有者を持っている（加盟店やオーナー、1人のオーナーが複数のマクドナルドレストランを持つ可能性がある）。クロックはマクドナルドを3本足のベンチに例えた：マクドナルド、加盟店、サプライヤー。説得力と約束を守ることは、販売出身のクロックの強みだ。マクドナルドのためではなく、「これはあなたのためのビジネスですが、あなただけがするのではありません」と加盟店やサプライヤーに協力するよう勧めた。マクドナルドの多くの有名な食べ物、例えばビッグマックなどは加盟店からの革新だ。マクドナルドの運営システムは、すべてのブランド者がマクドナルドの原則を遵守することを堅持している：品質、サービス、清潔と価値。1961年から、クロックはマクドナルドのトレーニングプログラムを開始し、マクドナルド大学に発展し、現在8万人以上がマクドナルド大学を卒業している。1967年にマクドナルドは統一的な広告とマーケティング計画を樹立し、加盟レストランごとに毎月売上高の1%を「全国加盟店広告基金」の統一使用に貢献した。加盟レストランごとに売上高の1%を貢献し、地元市場の広告互助協会に統一的に使用してもらう。

マクドナルドのサプライヤーはそれぞれ独立した会社です。クロックがマクドナルドのために制定した最初のルールは、マクドナルドが自分で製品を生産したり、加盟者のサプライヤーになったりしないことであり、利益の衝突が生じるからだ。今日のマクドナルドのサプライヤーたちはすでに有効で革新的な供給システムを形成しているが、当初は多くのマクドナルドのサプライヤーがクロックとの握手からこの事業分野に参入していた。

それぞれ異なる所有者に帰属する加盟店とサプライヤーは、マクドナルドが構築した「提携ネットワーク」の中に企業のように緊密に結合することができ、マクドナルドの戦略的中核企業としての提携ネットワーク全体に対する戦略的リーダーシップを十分に体現している：提携ネットワーク全体のために公平な提携ルールを制定し、厳格に貫徹し、実行する。

ガバナンスアーキテクチャ：リーダーシップの伝達

1959年、3つの保険会社と150万ドルの融資協定を締結した後、クロックはサンナベンを総裁兼最高経営責任者に任命し、自ら取締役会長の職務を保留した。実際の分業は、サンナが財務と行政を担当し、クロックはレストランの運営やサプライヤーとの取引などの販売を担当している。1967年、クロックとの間の会社戦略などの違いと自身の健康問題の2つの原因で、サンナは退職し、退職金は年間10万ドルだった。サンナは彼が去った後のマクドナルドが下り坂になると思って株を売ったため、数百万ドルを手に入れた。1年後にサンナブックと同じ退職待遇を受けたマルティーノはマクドナルドの株を持ち続けることを選んでかなりの金持ちになった。

クロックはまた自ら総裁と最高経営責任者を務めた。しかし1968年初頭からは、総裁と最高経営責任者のポストを自らが育てた後継者フレッドに渡していた。フレッドは1956年、23歳の時にマクドナルドに加入した。

1969年から、クロック氏は日常管理への介入を減らしてきたが、会社が新しい不動産を購入したり、新製品を確定したりする2つの重要な問題について最終的な裁決権を保留しているだけで、イケアの創業者カンプラド氏のやり方とよく似ている。1977年、マクドナルドはフレッドを取締役会長に、スミスを総裁兼最高経営責任者に任命し、クロックに与えた肩書きは取締役会のベテラン会長だった。1983年に亡くなるまで、クロックはマクドナルドの仕事をやめなかった。車椅子で移動するようになってからも、ほぼ毎日オフィスに出勤しています。

米国および世界の商業史において、クロックとマクドナルドには独自性があると言える。マクドナルドのかなりの割合の株式を保有しているにもかかわらず、クロック氏の個人的な富は際立っていない。しかし、クロックと彼が作ったマクドナルドのシステム、「小さな商人で構成された強力な同盟」は、世界の他のどの会社よりも多くの「百万長者」を生み出しているかもしれない。マクドナルドの「共栄」に何か宝があるとすれば、加盟店に価値を与えることができることだけをして、自分が稼ぐべきお金だけを稼ぐこと、簡単なことの堅持、パートナーに対する公平な扱い、自由市場経済と公平な取引の原則に対する確固たる信念だ。