어떻게 마케팅 관리의 터널 시야를 극복합니까?

　　터널 시야 효과한 사람이 터널을 밟는다면 그가 본 것은 전후가 매우 좁은 시야일 뿐이다.이 사람은 일을 하거나 생활에서 흔히 마음을 넓히기 어렵고, 시야가 넓지 않으며, 발밑의 길은 갈수록 좁아지게 된다.… 에 있다마케팅 관리이 같은 경우도 나타나 마케팅 직원들의 업무 열정에 영향을 줄 수도 있고 결국 마케팅 부문의 업무가 전개되기 어렵다는 것이다.어떻게 터널 시야가 생기지 않도록 해야 한다. 이 글은 CEO, 마케팅 부문과 다른 부문 세 가지 측면에서 고려해야 한다고 생각한다.CEO 로서 운영 마케팅, 기업의 양호한 소통 분위기를 구축하고, 마케팅 부서의 인원으로서 적극적으로 마케팅을 뛰어넘어야 한다. 다른 부문은 마케팅을 이해하고, 대대 판매관을 수립해야 한다.

마케팅 요원들이 교류할 때 이런 불평을 들은 적이 있다. “그들 (다른 부문)은 마케팅을 전혀 모른다 ”며 “우리가 뛰지 않았다면 회사가 어떻게 이윤을 얻을 수 있었을까 ”, “이런 제품이 어떻게 팔릴 수 있었을까 ………….”이것은 단지 일부 사내의 불평일 뿐 충돌의 단계에 오르지 않았지만, 이런 현상은 개인에 대한 발전이든 회사의 발전에 해로운 것이다.

이런 현상이 발생하는 원인을 자세히 살펴보면, 즉 마케팅 부서의 지위가 높아지면서 이 시스템의 사람들은 마케팅 부서의 직원이라고 생각하며 자신이 이윤을 창출하고 있는 것은 관리학에서 터널 시야라고 불리는 것이다. 즉 한 사람이 터널을 밟는다면 그가 보는 것은 전후가 매우 좁은 시야일 뿐이다.매우 간단한 이치 같지만 마케팅 활동에서 매우 보편적이다.

원칙적으로 기업의 각종 기능은 조화적 조화로 기업의 총체적 목표를 실현할 수 있지만 실제로는 기업 각 부문의 관계는 치열한 경쟁과 심각한 오해를 특징으로 마케팅 부문도 예외가 아니다.마케팅 인원과 다른 부서 직원들은 다른 배경과 기업문화를 가지고 있으며, 다른 사업 목표와 작업 방식을 가지고 있으며, 사람들은 종종 자신의 시각에서 회사의 목표와 각종 문제를 해결하는 경우가 있다.게다가 다른 부서와 소통하는 데 있어서 다른 부서의 사람들은 종종 마케팅을 판매부문으로만 간주하는 바람에 마케팅 부서와 조직이 점점 멀어지고 점점 외딴 섬이 형성된다.

이론적으로 말하면기업 내부 가치 사슬고객의 통합 및 관리, 마케팅은 단지 마케팅 부서의 일이 아니라 전체 관리자의 책임이다.어떻게 터널 시야가 생기는 것은 결정자이자 마케팅 부문이 중요시해야 하는 일은 CEO, 마케팅 부문과 다른 부문 세 가지 측면에서 고려해야 한다.

　하나, CEO ———마케팅

우선 CEO 로서 기업의 소통 분위기를 조성하는 것은 당연한 책임이다.그러나 기업의 기업문화는 소통을 장려하지 않는 내용이 많지만 소통이 원활하지 않다면 기업에서 좋은 소통 분위기를 만들어야 한다.‘모토로라 ’에 투자한 외국인 회사에서는 문화적 배경에 다른 소통 장애를 극복해 충분한 평등한 소통 분위기를 조성한다.“우리 모든 관리자 사무실 문은 절대 열려 있다. 어떤 직원들은 언제든지 직접 문을 밀고 들어오고 어떤 급의 상사와 평등하게 교류할 수 있다 ”고 말했다.‘모토로라 ’는 이런 소통방식을 취해 놀라운 효과를 거뒀고, 직원 통일사상, 통일 정보, 회사의 취지에 대한 이해가 점점 관리층의 의도에 가까워지고, 각종 조치가 효과적으로 시행되고, 회사 상하협조로 최종 목표를 달성했다.

이 예는 기업의 책임자는 직원들을 위해 인터넷 페이지 내용을 작성해야 한다. 교류의 플랫폼은 여러 가지 다른 의견을 포용할 수 있고, 부하의 적극성을 함부로 타격해서는 안 된다.어떤 기업들은 “ 두뇌폭풍법 ” 을 채택하여 문제를 꺼내 모두 말할 수 있고, 어떤 의견도 말할 수 있고, 천천히 그것을 총결할 수 있다.방법이 많지만 관건은 다른 의견을 포용할 수 있고 기업은 천천히 이런 분위기를 조성해야 한다.

둘째, 협동 효율을 발휘하다.

협동조합, 기업의 운영 효율을 높이는 것은 현대 관리학이 점점 중시되는 사상이다. 기업은 많은 개체적으로 구성된 집단적 가치관의 차이, 행위 방식과 가치 취향의 차이, 기업의 목표에 대한 이해의 편차는 모두 개체적 행위가 원래 기업의 설정의 궤적을 직접적으로 실행력 약화, 효율이 낮다.이때 협업, 통일목표와 방향은 특히 중요해, 구매, 연구 개발, 생산, 판매, 서비스 등 각 부문 협동작전을 거쳐 기업 내부 가치 체인 관리로 상하 부문, 앞뒤 공정 사이의 협력이 많은 기업들이 추구하는 목표가 되었다.

일본 기업은 소니, 잣대든, 삼양, 카시오, 일단 회사의 전략이 확정된 후 기업 내부 시스템의 핵심 부문이 확정된 후, 다른 부문은 이 부처의 운영에 힘을 쏟지 않고, 기층 직원들부터 고위 관리자까지 이런 협조의 이념은 구체적인 행동으로 변신했다.그래서 기술의 소니든 판매의 여유는 모두 좋은 팀워크가 있다.

셋째, 구조조정, 다운로드 팀 구성.일산 부흥 계획에서 중요한 역할을 한 적이 있다.2004년 해신 마케팅 채널의 통합, 물류, 시장 지원, 미디어 및 재무 등 내부 공공 관리 자원 통합은 통일 플랫폼, 기본적으로 성공적인 기업은 직능 을 다룬 팀을 보유하고, 조직 차원의 인원 간에 밀접한 교제를 하고 있으며, 그다지 성공한 기업은 33%의 기업에 걸쳐 일자리를 다룬 팀만 53%의 기업의 문화에 대해 모든 차원의 지배인과 부하를 독려하는 비공식적인 대화를 진행한다.{page ubreak}

　2, 마케팅 부문 -마케팅

마케팅 부서의 인원에게는 마케팅을 적극적으로 뛰어 뛰어나가야 하며, 사유는 자신의 ‘1묘 3분지에 국한할 수 없다 ’고 한다.마음을 넓히지 않으면 시야를 넓히기 어렵다.두 눈 은 고객 이 아직 멀지 않 았 고, 또 '주위 를 둘러 보면 그 를 생산 · 연구 개발 · 공사 · 인력 자원 등등 이다.

주요 조치는 주로 2: 우선 상위 관리를 배워야 한다.관리의 대상은 누구일까? 항상 명확하고 불명확한 질문이었고, 상식적인 문제라고 생각하는 사람들이 많다.이런 사유 정식은 많은 문제를 가져왔다.그것은 관리자의 사회적 의무와 관리자의 책임 사이에 충돌이 생겨 사회적 책임과 경제적 성과를 조정할 수 없는 관계로 어떤 사회적 반응이 올바른 반응과 관리자가 누구를 책임져야 할지 더 잘 모른다.우리는 우리의 관리 사유 정식을 수정해야 한다.

상급, 본부 직능 부문을 포함해 상위 관리의 목적은 자원, 협력 관계, 보장 정보의 관통을 합리적으로 이용하는 것이다.관리가 필요한 자원, 자원의 분배 권력은 상사 손에 있는 것도 관리의 특성 결정이다.따라서 관리를 해야 할 때는 자원을 획득하는 것이며 상사에게 관리를 해야 한다.우리는 이런 식으로 관리를 할 수 있다. "당신의 상사와 회사에서 가장 좋은 성적을 얻기 위해 상사와 함께 일하는 과정을 의식적으로 파악할 수 있다"고 정의할 수 있다.그래서 위로 관리하는 내용은 1, 서로에게 적합한 수요와 스타일, 둘째, 서로의 기대를 나누고, 셋째, 서로에 의존하고 성실하고 믿음이 있다.

그 다음 학회는 지위를 바꾸어 사고를 한다.우수한 마케팅 기구나 마케팅 인원으로 자신의 직책을 잘 이행할 수 있다면 다른 부서의 업무 운영 상황을 많이 파악하고 다른 부서의 각도에서 문제를 고려해야 다른 부서의 어려움을 이해해야 이 부서의 업무효율은 장효화를 실현할 수 있으며, 다른 부서와 의사소통이 한계가 없다면 조직의 전략 목표를 보장할 수 있다.다른 동료, 다른 부서의 동료들이 당신의 일에 만족하지 않고, 당신의 일에 맞추지 않을 때, 크게 성질을 부리거나 불평하거나, 하는 것은 검토를 해야 하고, 생각을 바꾸는 것을 배워야 한다. 이러한 각도에서 문제를 생각하게 된다. “내 잘못이 아니라면, 내 잘못으로 인해 그의 잘못을 저지르게 될 수도 있다 ”고 말했다.먼저 자신을 검토하고 상대방의 각도에 서서 문제를 보다.이렇게 생각해야만 시야가 넓어질 수 있고, 비로소 더 많은 이해를 할 수 있고, 물론 다른 사람들도 너의 일을 이해할 수 있다.그래서 마케팅 기구와 마케팅원들은 반드시 자리를 바꾸어 사고를 배워야 한다.

한 마케팅 부서 사장에게 환위 사고도 다른 부서의 업무 운영 상황을 많이 파악하고 다른 부서의 관점에서 문제를 고려해 다른 부서의 어려움을 이해해야 한다.물론 자신의 팀학회를 이끌고 생각을 바꾸는 것은 마케팅 부서 사장의 일이 아니라 기업이 직원들을 위해 어떤 생각을 해야 하는가? 우선 일부 제도를 세워 직원들을 위해 일부 조건을 다룬 부서의 소통을 창출할 수 있고, 부처의 항목 그룹을 설립하여 일을 할 수 있다.하지만 가장 자주 하는 것도 가장 효과적인 방법이다. 바로 일자리를 교체하거나 서로 알바를 하는 것이다.종업원들이 다양한 지식을 배울 수 있고, 그들의 직업 생애를 잘 기획할 수 있고, 각 부서의 직원들이 더 높은 직위에 서서 문제를 고려할 수 있다.

　3, 다른 부문 -마케팅 이해

마케팅은 더 이상 단순히 마케팅 부문의 일이며, 대대적인 판매관을 수립하였다.마케팅을 전략적 차원에 올려 생각하더라도 모든 연구 개발자, 생산 인원 및 기타 부문 직원들은 시장의 각도를 진정으로 생각해야 한다.

대마케팅 이념은 다음과 같은 몇몇 방면에서 기업가로서 큰 마케팅의 사유통상으로서 유통기업가의 사유를 확립해야 한다.전략적으로 마케팅을 사고하는 문제로 기업의 장기 경쟁력의 중요한 구성 부분을 마케팅해야 한다는 것이다.기업은 단기 마케팅 행위에서 장기 마케팅 행위로 확대하고 전략적 의미를 갖춘 마케팅 조직을 세워 과학적 전략 마케팅 결정 절차와 결정 절차를 세워야 하며 마케팅 전략으로 채널 관계를 조정하여 조합 주먹을 해야 한다.기업은 단기 시장의 확장을 추구하고 시장의 육성을 중시하고, 시장 생태관계를 중시하고, 전체적인 시장기획과 운영을 중시하고, 기업 전체의 마케팅 핵심 경쟁력에 힘써야 한다.미래 중국 기업 마케팅의 관리 능력은 우선 전략 관리 능력에서 비롯된다.

대형 마케팅 혁신 메커니즘을 세우다.현재 우리나라 기업은 시장화 관리 시대에 들어섰고, 기업의 발전의 모든 자원은 시장을 통해 설정할 것이며, 시장은 기업의 생존과 발전의 유일한 환경이며 기업관리의 기점과 귀속이다.기업 전체의 마케팅 관념을 세워야 기업의 상품, 판매, 이미지가 경쟁에 적응하는 수요가 있다.우리나라 대부분의 기업의 마케팅은 뚜렷한 국한성, 고립성, 고립성, 마케팅 부문의 고군분투로 표현되고, 다른 부문은 마케팅 기능을 충분히 발휘하지 못하고 기업 마케팅 자원의 우세를 충분히 이용할 수 없다.

시장을 향하여 마케팅 혁신하고 기업의 대마케팅 체계를 세워 마케팅 사무 결정층, 마케팅 종합 총괄층, 판매 관리층, 마케팅 지원층으로 구성된 대형 마케팅 조직 프레임 을 구축해야 한다.마케팅 결정이 빠른 효율과 마케팅 자원 총괄 이용, 판매 관리 유연성 기동, 기타 부서가 협동한 대마케팅 메커니즘.