マーケティング管理における「トンネル視野」をどう克服するか。

　　トンネル視野効果人がトンネルにいると、前後の非常に狭い視野にしか見えないということだ。このようにこの人は仕事中や生活の中で道を拓くのが難しく、視野が広くなく、足元の道はますます狭くなる。そしてマーケティング管理にもこのような状況が現れ、マーケティング担当者の仕事への情熱に影響を与える可能性があり、最終的にはマーケティング部門全体の仕事を展開するのが困難になる可能性があります。どのようにして「トンネル視野」の発生を回避するかは、CEO、マーケティング部門、その他の部門の3つの面から考えるべきだと考えています。CEOとして、マーケティングを計画し、企業の良好なコミュニケーション雰囲気を構築しなければならない。マーケティング部門の人員としても、マーケティングを積極的に飛び出してマーケティングを見なければならない。他の部門では、マーケティングを理解し、大規模な販売観を確立しなければならない。

マーケティング担当者の間でコミュニケーションを取っていると、「彼ら（他の部署）はマーケティングを全く理解していない」、「私たちが市場を走っていなければ、会社はどこから利益を得ているのか」、「こんな製品、どうして売れるのか」といった愚痴をよく耳にする……。これは個人的な不満であり、衝突のレベルには上がっていないが、この現象は個人の発展にも、会社の発展にも有害である。

よく分析すると、このような現象が発生した原因を発見するのは難しくない：つまり、マーケティング部門の地位が絶えず向上するにつれて、このシステムの人はマーケティング部門の従業員だと思って、自分で利益を創造しているので、これは管理学の中で「トンネル視野」効果と呼ばれて、つまり一人がトンネルにいると、彼が見ているのは前後の非常に狭い視野にすぎない。非常に簡単な道理のように見えますが、マーケティング活動の中では非常に一般的です。

原則として、企業の各機能は協調的に緊密に協力して、企業の全体的な目標を実現しなければならないが、実際には企業の各部門間の関係はしばしば激しい競争と深刻な誤解を特徴とし、マーケティング部門も例外ではない。マーケティング担当者と他の部門の人は異なる背景と企業文化、異なる仕事目標と働き方を持っていて、みんなはよく自分の角度から会社の目標を確定して、各種の問題を解決します。加えて、他の部門とのコミュニケーションが疎かで、他の部門の人はマーケティングを販売部門のこととしか考えていないことが多く、マーケティング部門は組織から遠ざかり、徐々に孤島を形成しています。

理論的には、企業内のバリューチェーンは顧客の統合と管理に基づいており、マーケティングはマーケティング部門だけのことではなく、管理者全体の責任である。「トンネル視野」をいかに回避するかは、意思決定者でありマーケティング部門が重視しなければならないことであり、CEO、マーケティング部門、その他の部門の3つの面から考慮しなければならない。

　一、CEO――オペレーションズマーケティング

まず、CEOとして企業のコミュニケーションの雰囲気を作ることは、当然の責任である。しかし、多くの企業の企業文化はコミュニケーションを奨励する内容ではありません。コミュニケーションがうまくいかずに消耗したくなければ、企業の中で良いコミュニケーション雰囲気を作るように努力しなければなりません。「モトローラ」が投資する外国企業では、文化的背景の違いによるコミュニケーション障害を克服し、十分かつ平等なコミュニケーション雰囲気を作ることに非常に重点を置いている。「私たちのすべての管理者のオフィスのドアは絶対に開いており、従業員はいつでもドアを押して入ってきて、どのレベルの上司と平等に交流することができます」。「モトローラ」はこのようなコミュニケーション方式を採用して驚くべき効果を得て、従業員は思想を統一して、情報を統一して、会社の趣旨に対する理解はますます管理層の意図に接近して、各種の措置は効果的に実施されて、会社は上下に協調して、最終的に目標を達成する目的を達成しました。

この例は、企業の責任者は従業員のために（インターネット上の1ページの内容に引き続き手紙を送る）コミュニケーションのプラットフォームを構築し、さまざまな意見を包含し、部下の積極性に勝手に打撃を与えないようにしなければならないことを示している。一部の企業では「頭脳嵐法」を採用して、問題を出して、誰もが言うことができて、どんな意見も言うことができて、ゆっくりとそれをまとめます。方法はたくさんありますが、肝心な点はやはり異なる意見を受け入れることができて、企業はゆっくりとこのような雰囲気を作ります。

第二に、協同発生効率を発揮する。

協力して、企業の運営効率を高めることは、現代管理学がますます重視されている思想である。企業は多くの個体からなる集団的組織として、個人の価値観の違い、行動様式と価値志向の違い、企業目標に対する理解の偏差は、すべて個人の行為を元の企業が設定した軌跡から逸脱させ、直接実行力の弱体化、実行効率の低さを招く。この時、協力、統一目標と方向は特に重要であり、購買、研究開発、生産、販売、サービスなどの各部門が協力して戦い、企業内部のバリューチェーン管理によって上下部門間、前後工程間の協力協力を実現することは多くの企業が追求する目標となっている。

日本企業は、ソニー、パナソニック、三洋、カシオを問わず、会社の戦略が確定すれば、企業内システムの中核部門が確定すれば、他の部門はその部門の運営に力を入れ、末端社員から上層部管理者まで、このような協力の理念は具体的な行動に変わった。だから、技術のソニーも、販売のパナソニックも、チームワークがいい。

第三に、構造プロセスの調整を行い、機能間チームを構築する。「異機能チーム」は日産復興計画で重要な役割を果たしたことがある。2004年の海信マーケティングルートの統合は、物流、市場サポート、メディア、財務などの内部公共管理資源を統合プラットフォームに統合し、基本的には、成功した企業はすべて機能を超えたチームを持ち、異なる組織レベルの人員間にも密接な付き合いがあり、あまり成功していない企業のうち、職能を超えたチームを持っている企業は33%にとどまり、すべての階層のマネージャと部下が非公式に話し合うことを奨励している企業は53%にとどまった。{page_break}

　二、マーケティング部門——飛び出すマーケティング

マーケティング部門の人員にとっても、マーケティングを積極的に飛び出してマーケティングを見なければならず、思考は自分の「1ムー3分の地」に限られてはならない。心を開かないと、視界が開けにくい。お客様をじっと見つめるだけでは十分ではありません。「周りを見回して彼」、生産、研究開発、工事、人的資源なども必要です。

その主な措置は主に2つある：まず向上管理を学ばなければならない。管理対象は誰ですか。いつも明確に見えるが非常に不明確な問題であり、多くの人が常識的な問題であり、あまり議論する必要はないと考えている。このような思考定式化は多くの問題をもたらした。それは管理者の社会的義務と管理者の責任との間に衝突をもたらし、結果として社会的責任と経済的業績との関係を調整することができず、どのような社会的反応が正しい反応であるか、管理者が誰に責任を負うべきか分からない。私たちは管理思考の定式化を修正しなければなりません。

上には上級、本部機能部門が含まれており、向上管理の目的は資源の合理的な利用、協力関係の構築、情報の貫通を保障することである。管理には資源が必要であり、資源の分配権力は上司の手にある。これも管理の特性によって決定される。そのため、管理が必要なときに必要なのはリソースを得ることであり、上司を管理する必要があります。私たちは、「あなた、あなたの上司、会社に最高の成績をあげるために、あなたの上司と一緒に仕事をする過程に意識的に協力する」という上向き管理を定義することができます。そのため、上向きに管理されているコンテンツには、第一に、お互いのニーズとスタイルに合わせて、第二に、お互いの期待を分かち合うこと、第三に、相互依存、誠実、信頼。

次に立場を変えて考えることを学ぶ。優れたマーケティング機関やマーケティング担当者として、自分の役割を果たすことができれば、より重要なのは、他の部門の業務運営状況をよく理解し、他の部門の角度から問題を考え、他の部門の難点を理解することで、本部門の作業効率が長期化し、他の部門とのコミュニケーションに限界がないようにすることができます。組織の戦略目標の実現を保証することができる。他の同僚、他の部門の同僚があなたのやり方に満足しておらず、あなたの仕事に協力していないとき、やるべきことはかんしゃくを起こしたり、文句を言ったりするのではなく、やるべきことは検討し、立場を変えて考えることを学び、このような角度から問題を考える--「私のせいでなければ、きっと私のせいで彼のせいになる」。まず自分を検討して、相手の立場に立って問題を見る。このように考えてこそ、視野が広くなり、他人をもっと理解することができ、もちろん他の人もあなたとあなたの仕事を理解することができます。だから、マーケティング機関とマーケティング担当者は立場を変えて考えることを学ばなければならない。

マーケティング部門のマネージャーにとって、立場を変えて考えることは、他の部門の業務運営状況をよく理解し、他の部門の角度から問題を考え、他の部門の難しさを理解しなければならないということです。もちろん、自分のチームを率いて思考を変えることを学ぶのはマーケティング部門のマネージャー自身のことではありません。企業は従業員の思考を変えるために何をしなければなりませんか。まず、いくつかの制度を制定して、従業員のためにいくつかの条件を創造して部門間のコミュニケーションをすることができて、部門間のプロジェクトチームを設立して仕事をすることもできます。しかし、最もよくやっているのも最も効果的な方法の一つは、持ち場交代を実行するか、アルバイトをし合うことだ。これにより、従業員はさまざまな知識を学び、キャリアを計画することができ、各部門の従業員がより高いポジションの視点に立って問題を考えることができます。

　三、その他の部門——マーケティングを理解する

マーケティングは簡単にマーケティング部門のことではなく、大営業観を樹立する。マーケティングを戦略的なレベルに入れて考えてみると、すべての研究開発者、生産者、その他の部門の従業員は本当に市場の角度に立って問題を考えなければならない。

いわゆる大マーケティング理念は以下のいくつかの方面に現れている：企業家として大マーケティングの思考が必要で、流通商として流通企業家の思考が確立されなければならない。つまり、マーケティングの問題を戦略的に考え、マーケティングを企業の長期競争力の重要な構成部分としなければならない。企業は短期マーケティング行為から長期マーケティング行為に昇格させ、戦略的意義のあるマーケティング組織を構築し、科学的な戦略マーケティング意思決定メカニズムと意思決定プログラムを構築し、マーケティング戦略でルート関係を調整し、「コンビネーションパンチ」を打たなければならない。企業は短期市場拡大の追求から市場育成の重視に転換し、市場生態関係を重視し、全体の市場計画と運営を重視し、企業全体のマーケティングコア競争力の構築に力を入れなければならない。将来の中国企業マーケティングの管理能力は、まずその戦略的管理能力に由来する。

大マーケティング革新メカニズムを構築する。現在、我が国の企業は市場化管理時代に入り、企業が発展するすべての資源は市場を通じて配置され、市場は企業の生存と発展の唯一の環境であり、企業管理の起点と帰属でもある。企業全体のマーケティング観念を確立してこそ、企業の商品、販売、イメージを競争の需要に適応させることができる。我が国のほとんどの企業のマーケティングは明らかな限界性、孤立性を持っており、マーケティング部門が孤軍奮闘していることを示しており、その他の部門はマーケティング機能を十分に発揮しておらず、企業のマーケティング資源の優位性は十分に利用されていない。

市場に向けてマーケティング革新を行うには、企業の大マーケティングシステムを構築し、マーケティング事務決定層、マーケティング総合統括層、販売管理層、マーケティング支援層からなる大マーケティング組織の枠組みを構築しなければならない。マーケティング意思決定が迅速かつ効率的で、マーケティング資源の統一的な利用、販売管理が柔軟で機動的で、その他の部門が協力する大マーケティングメカニズムを形成する。