いい会を

約100年前に、アメリカ人のヘンリー・マーティン・ロバート将軍が『ロバート議事則』を出版しました。その後の一世紀以来、人々はこの本を民主的議事堂の模範としてあがめてきました。

「ロバート議事規則」の偉大なところは会議という通常のことのために完全な流れを作り、会議を無秩序に陥らせず、矛盾を引き起こし、決定の合理性を保障したことです。

しかし、今のところ、私達の会議はやはり章法に欠けています。大会は煩雑で、小会議は自由自在に開かれています。会議の前はぼんやりしていて、会議の後もよく分かりませんでした。

ロバートの理論を企業の現実に当てはめて、ここで簡単に整理して、企業の会議に適用する方法を見てみます。効率的で素晴らしい会議のために何をすればいいですか？

会議は目的性を持っていなければなりません。みんなで議論して会社の利益に関する決議をするつもりです。なぜ開かれたのか分からない会議は必ず逃げ問題と沈黙を主とします。

会議室に入る前に、各自の意見と今日の話を考えておくべきです。

「頭の嵐」は厳密には有効な会議形式ではありません。

会議の討論を借りて、想像をかきたてて、いつから新しい方案を創建することがあって、実際にはよくありません。

会議では準備をしてきました。一人一人が考えを組み立てる過程は会議の前に完成するべきです。会議の任務は一つしかないです。

ですから、会議の前の仕事、議事日程、議論の内容、そして一人一人の関連任務があります。例会であっても、従業員の重視度を高めることができます。

もちろん、社員もメールで新しい問題を出して、できるだけ早く皆さんの考えをまとめることができます。

また、会議に対する準備と期待を社員に伝えるためのテクニックがあります。会議で決定することと達成する可能性があることを事前に明らかにすることです。

会議が単に任務を手配するだけでは、あまり積極的ではないかもしれません。自分の表現時間と発言権を得られないので、ひたすら座って話を聞いていると、気分が落ち込んでしまいます。

メールやプライベートなコミュニケーションで代えることができれば、より効果的です。

日常的には、会社の会議には指導者と参加者の2つの役割が必要です。

会議は誰が招集しますか？普通は誰が指導者として、指導者の役割はロバートの言った議長あるいは司会者に相当して、針を通すことに責任を負って、雰囲気を調節して、討論を誘発します。

会議が始まる前に、指導者は会議の目的は何かを再確認して、解決すべき問題は何かを説明してから、討論はどこから始まりますか？

参加者全員がコンディションを会議に調整するのも、発言の準備に時間を与えるためであり、「ゼロからスタート」というパニックに陥ることのないようにしましょう。

指導者は誰がずっと話しているのかを観察して、誰が会議中に一語も発しないので、バランスをとってください。

内部会議の核心は討論であって、発表と講義ではない。

一つの問題が提出された後に冷場に遭遇した場合、ガイドはそれをいくつかのサブ問題に分解して、現実的な言語に代入してみてもいいです。あるいは先に自分の意見を発表して、討論を刺激します。

会議の最後に、指導者はみんなが認めた観点をもう一度強調して、会議の精神に対する理解を校正する必要があります。

会議の参加者は会議の前で、必ず会議の重点に合わせて考えを整理してください。文章で下書きをして、会議に出席する時に緊張して頭が真っ白になるのを防ぐべきです。

このようにしても、会議の中で空いた状態で他人の意見を聞くことができます。自分の言いたいことだけを考えて、自分の観点を強調するのではありません。

人手が足りていれば、会議で専門の記録員を設け、会議の要点を会議後に全員に送り、決議を確認するために使う一方、これもフィードバックする空間を与えています。

会議で自分の考えを十分に表現できなかった人がいても、決議に異議がある人は、メールで再度コミュニケーションすることができます。

しかし、問題について会議を繰り返しています。普通は必要でないやり方です。一事一議の原則を堅持し、会議のコストを節約します。2/3を超える人はみんなこの問題について改めて検討すべきだと思っていない限り、再議しないようにします。時間がかかります。

会議はある人のスピーチが止まらないようにします。他の人は受動的で話ができないと感じやすいです。すべての人が勝手に発言するのは見当もつかないし、進行のスピードを遅くしやすいです。

これは会場の中の「ゲームルール」を作る必要があります。ロバートが特に強調しているのは会議の「プログラム正義」です。

ルールの一番のポイントは、自分の発言時間と回数を制限することです。

同じ意見が繰り返し言及される場合、会議の案内者は適時に中断し、異なる意見を聞くように注意します。

最後の決定は多くの人の支持を得るべきです。

多数の人がある決議に同意する時、少数の人の意見は制約されるべきで、さもなくば会議は終わりません。しかし多数の人は少数の人の権利を尊重しなければなりません。

問題が重大であれば、決議が採択された量子化指標は、例えば1/2から3/4に調整される。

参加者に対しては、自分の意見を伝える前提は相手の発言をよく聞くことです。

多くの場合、見方は矛盾していませんが、表現が違っていると争いを引き起こします。

しかし、意見が真っ向から対立しているなら、できるだけ率直に言うべきです。会議は公開されています。問題は公共のもので、個人の好き嫌いには関わりません。

しかし、方法に注意したいのですが、会議の案内者に向かって意見を述べたほうがいいです。意見の所有者が面と向かって討論すれば、衝突や口論になり、感情が暴走しかねないからです。

会議は20分を超えないように、立って会議をすることを勧めています。

ここでは、このようなやり方は勧められません。

会議の目的は十分に討論して、できるだけ早くできるのがいいですが、制限時間が長くて意味がないので、かえって形式主義に走りやすくて、いい加減に済ませます。

ただ、会議の時間は長ければ長いほどいいというわけではなく、東京の岡本国連総務部長は「会議の時間は2時間を超えないほうがいい。2時間は一人の集中力の限界だ」と話していました。

この話は理にかなっていて、注意力がなくなって、自然に効果がないことができます。

会議の間には、周波数的にストレスを緩和して、一定の段階に進む必要があります。案内者が冗談を言ったり、八卦を話したりして、みんなの頭の中のきつい神経をマッサージします。

ただし、あまり回り道をしないで、もう一度会議に戻すことが前提です。

会議の場としては重要ではないですが、大事なのは、みんなの関心を会議場の討論に集中できるかどうかです。

でも、あまり緊張しすぎないようにして、言葉が出ないようにする必要があります。有名な管理学者の余世維さんはよく海辺で社員を組織して会議を開きます。みんなはビーチ水着を着て、リラックスして快適です。

ほとんどの企業は会議の場所を近くの喫茶店に選んで、みんなは斜めの角度で向かい合って座って、心理学の角度から言えば更に自在に表現して聞いてもいいです。

また、会議では使えない電子機器は、事務室に残っていれば休ませましょう。

もっと関連した情報は世界の服装靴と帽子のネットカフェに注目してください。