좋은 회의를 시작하면 반공배의 효과를 얻을 수 있다

약 100년 전 미국인 헨리 마틴 로버트 장군이 '로버트 의사 규칙'을 출판한 이후 한 세기 만에 민주 의사의 규범으로 삼았다.

‘로버트 의사규칙 ’의 위대함은 회의를 위한 평상시적인 절차를 세워 회의를 무질서하게 만들지 않고 갈등을 일으켜 결정의 합리성을 보장하는 데 있다.

그러나 이제 우리의 회의는 아직 문법이 부족해서 대회가 번거롭게 열렸고, 작은 회의는 자유롭게 열렸고, 회의를 시작하기 전에 희미하게 하고 회의를 시작하는 후에도 잘 알지 못했다.

로버트의 이론을 기업의 현실에 전용해 우리는 이곳에서 간략하게 화장한 곳을 기업 개회에 적용하는 방법으로, 효율적이고 미묘한 회의를 위해 무엇을 해야 하는지를 살펴본다.

회의는 반드시 목적성을 가지고 있어야 한다. 누군가의 토론을 통해 회사의 이익과 관련한 결의를 내릴 것인지, 왜 열렸는지를 모르는 회의는 필연적으로 달리기와 침묵을 위주로 하는 것이다.

회의 참가자들은 회의실에 들어가기 전에 자신의 관점과 오늘 할 말을 잘 생각해야 한다.

두뇌폭풍은 엄격히 말하면 유효한 회의 형식이 아니다. 즉시적으로 아이디어를 내는 것은 가장 좋은 선택을 하기 어렵기 때문이다.

회의를 빌려 토론을 하면 상상을 불러일으켜 새로운 방안을 창건할 수 없는 것은 사실상 어쩔 수 없는 일이다.

회의는 유비한 방법을 강구하고, 각자 아이디어를 구축하는 과정은 회의를 하기 전에 완수해야 한다. 회의의 임무는 하나뿐이다. 문제의 가장 좋은 해결책을 찾아내야 한다.

이 때문에 일부 회의를 앞둔 일, 의사일정, 토론 사항, 모든 사람의 관련 임무, 전담자가 초안을 작성하고 메일을 보내는 경우가 있다. 이렇다 해도 직원들의 중요성을 높일 수 있다.

물론 직원들도 우편물 속에서 새로운 문제를 제시할 수 있으며, 빨리 아이디어를 형성할 수 있다.

또 작은 기교가 회의에 대한 준비와 기대를 미리 밝힐 수 있는 것은 회의에서 결정해야 할 사항과 효과에 이를 수 있다는 점을 미리 밝히는 것이며 회의를 앞당겨 예열과 투기하는 것과 같다.

만약 회의가 단순히 임무를 설치할 뿐, 대부분 적극적으로 작용하지 않을 것이며, 자신의 표현시간과 말권을 얻지 못했기 때문에, 그저 앉아서 청명을 듣기만 하면 기분이 가라앉기 쉽다.

이메일이나 사적으로 소통할 수 있는 형식으로 대체할 수 있다면 더욱 적절하게 보인다.

개인적인 캐릭터를 잘 수행합니다.

일상적으로는 회사 회의에는 두 가지 역할이 필요하다: 안내자와 참석자가 필요하다.

회의는 누가 소집할 것인지, 일반적으로 누가 인도자로 이끌어주느냐의 역할은 로버트가 말한 주석이나 사회자, 바늘 꿰고 분위기를 조절하고 토론을 일으킨다.

회의가 시작되자 안내자는 회의의 목적이 무엇인지 다시 한번 검토하고 해결해야 할 문제가 무엇인지를 다시 한 번 설명하고 토론을 시작해서, 다시 한 차례 자신의 생각을 안내하는 것이 좋다.

이렇게 하면 참가자들이 모두 상태를 회의에 조정하는 것도 일정한 시간을 주어 발언을 준비하지 말고 ‘제로 ’에 빠뜨리지 않도록 하는 당황 속에 빠져들게 하는 것이다.

안내자는 누가 계속 회의에서 한마디도 하지 않고 균형을 잡아야 한다.

내부 회의의 핵심은 토론이지 발표와 청강이 아니다.

한 문제가 제기된 후 냉장을 당했다면, 안내자는 몇 개의 키 문제로 분해해 현실 어경에 들어가거나 먼저 자신의 견해를 발표하고 토론을 불러일으킬 수 있다.

회의의 마지막에 지도자는 대중이 인정한 관점을 다시 강조해 회의주의에 대한 이해를 강조해야 한다.

회의의 참가자들은 회의 전에 반드시 회의의 중점을 결합하여 사고의 초고를 작성하는 것이 좋다. 회의에서 발언할 때 긴장하여 대뇌 공백을 막는 것이 좋다.

이렇게 하는 것도 회의에서 비워진 상태로 다른 사람의 의견을 받아들이는 것이 아니라 자신이 할 말을 생각하고 자신의 관점을 강조하는 것이 편리하다.

일손이 충분하다면 회의에 전문적인 기록원을 설립해 회의요점을 회후에 모든 회의에 전송할 수 있도록 결정을 확인하는 데 쓰이는 것이 좋다. 한편, 이는 사람들에게 다시 피드백을 하는 공간이다.

회의에서 자신의 생각을 충분히 표현하지 못한 사람이 있다면 결의에 대해 여전히 이의를 갖고 있어 메일을 통해 다시 소통할 수 있다.

그러나 한 문제로 회의를 반복하는 것은 일반적으로 불필요한 방법이다. 일의의 원칙을 견지하고, 회의원가를 절약하고, 2분의 3이 넘는 사람은 이 문제에 대해 다시 논의해야 한다고 생각한다. 그렇지 않으면 복의하지 말고 힘들게 노력해야 한다.

회의는 어떤 사람의 연설이 끊이지 않는 것을 피하고, 나머지 사람들은 쉽게 수동적이며 할 말이 없다. 모든 사람들이 마음대로 발언하면 두서가 없는 속도를 늦추기 쉽다.

이것은 회의장의 ‘ 게임 규칙 ’ 을 세울 필요가 있다. 로버트가 특별히 강조한 것은 회의의 ‘ 절차정의 ’ 이다.

규칙이 가장 중요한 점은 개인의 발언 시간과 횟수를 제한하여 참고할 수 있는 방법으로 대변자의 순서를 미리 배치하고 한 번 완성한 후 검토하는 것이다.

같은 의견이 반복되풀이될 때 회의의 안내자는 적시에 중단하고 다른 의견을 묻는 데 주의해야 한다.

최후의 결정은 다수의 지지를 받아야 한다.

다수의 사람들이 어떤 결의에 동의할 때 소수의 의견은 구속을 받아야 한다. 그렇지 않으면 회의는 끝이 없다. 그러나 다수는 소수의 권리를 존중해야 하고, 모든 결정 관계자들은 발언권을 획득해야 한다.

문제가 중대하면 결의의 양량화 지표를 조정할 수 있으며, 예를 들어 1 /2, 3 /4로 조정할 수 있다.

참석자에게 자신의 관점을 표현하는 전제는 상대방의 발언을 똑똑히 들었으니, 다른 사람의 말에서 표현하고 싶은 뜻을 확실히 알아야 한다.

견해가 모순되지 않지만 표현 방식이 다르면 논란이 된다.

그러나 의견이 확실히 팽팽하게 맞서면, 회의가 공개되는 것이며, 문제는 공공의 것이고, 개인의 호악에 미치지 않도록 할 필요가 있다.

그러나 주의해야 한다. 회의를 향한 인도자들에게 견해를 발표하는 것이 좋다. 의견이 다른 소유자들이 맞서거나 말다툼이 될 수 있기 때문이다.

회의를 20분 넘지 말고 서서 회의를 할 것을 건의하는 사람이 있다.

여기에 이런 것을 추천하지 않는다.

회의를 하는 것은 충분한 토론을 할 수 있는 것이지만, 제한 기간은 의미가 없고, 오히려 형식주의, 경솔하게 처리된다.

그러나 회의시간이 길어질수록 유엔 도쿄 총무장관은 "회의 시간이 2시간 이상 넘지 않는 것이 좋다. 두 시간 동안 한 사람의 주의력의 극한인 것"이라고 말했다.

이 말은 이치에 맞는데 주의력이 없으면 자연히 효과가 없을 것이다.

회의 기간에는 스트레스를 완화하고 일정한 단계까지 안내자가 사람들을 이끌어 농담을 하고 수다를 떨며, 두뇌에 꽉 찬 신경으로 마사지를 할 수 있다.

하지만 너무 멀리 돌아가지 말고 다시 회의에 데려올 수 있다는 것이 전제는 그렇다.

회의의 장소는 중요하지 않다. 중요한 것은 모두의 주의력을 회의장에 집중할 수 있을지 의문이다.

그러나 직원들을 너무 긴장하지 않고 말을 할 필요가 없다. 유명 관리자 여세유는 자주 해변에서 회의를 열어 해변수영복을 입고 긴장을 늦추는 것은 당연하다.

대부분의 기업들은 회의장소를 인근 카페에 선별할 수 있으며, 모두 기울어진 시각으로 마주 앉아 심리학의 관점에서 자율적으로 표현할 수 있다.

또 그 회의에서 쓸 수 없는 전자 설비는 사무실에 있을 수 있다면 좀 쉬도록 하자.

더욱이 관련 콘텐츠는 세계 의상 신발 모자 카페에 주목해 주세요.