李寧会社が損失をもたらす潜在的な在庫問題は依然として解消されていない。

赤字を実現した2015年も、

会社

依然として9.6億元の高位を維持しています。これは会社に損失をもたらす潜在的な在庫問題がまだ解消されていません。

2015年に赤字になったばかりの李寧有限公司（以下、李寧公司という）は、2016年第一四半期に同店の収益力が低下し、電商業務が減速する局面に直面しなければならない。

4月15日、李寧会社は「最新の注文会の注文書と運営状況」という公告を発表しました。2016年3月31日の第1四半期までに、李寧同店の販売全体は低位の伸びを記録しています。2015年よりずっと低いです。これは李寧小売店の収益力の低下を意味しています。

同時に、今後数年間の発展の重点として、電気商取引は今年の第一四半期に著しく減速しています。

李寧電商プラットフォームの業務は60%から70%伸びたが、前年の95%の伸びに比べて大幅な減速が見られた。

2016年3月31日まで、李寧

中国での販売拠点数は合わせて6106個で、昨年末より27個減っています。

李寧グループの創始者兼執行主席の李寧氏によると、経済効果を考慮し、李寧有限公司は一般的に年初に低収益能力の販売店を閉鎖することを選択し、販売ネットワークは主に春節休暇後に徐々に拡張する。

「2016年販売ポイントの純増300～500の目標は変わらない」

「中国連鎖」が李寧会社のルート、運営、戦略などの問題について取材要求を提出した時、李寧の広報会社は明確な返答を与えず、メールで資料を送ってきた。

李寧会社の数年来の財政報告を見ると、李寧会社は2015年に赤字を実現したが、完全に苦境から脱出するまでにまだ道があることが分かります。

捻損金の含量

李寧は過去の赤字続きの難題に直面した時、最も直接的な表現は高企業の在庫を消化することです。

赤字を実現した2015年でも、李寧会社の在庫は依然として9.6億元の高位を維持しています。これは会社に損失をもたらしたという隠れた在庫問題がまだ解消されていません。

公開データによると、李寧の2011年の在庫は11.33億元に達し、その後、その在庫は9億元以上に維持されています。

同花順統計データによると、2012年から2014年まで、李寧の在庫はそれぞれ9.2億元、9.42億元、12.89億元を実現した。

ここ数年、棚卸資産の最高年度は2014年で、2014年に在庫を点検する時、李寧グループの執行副主席と代行行政総裁の金珍君はメディアに対し、2年以上の在庫はほぼ整理済みで、1年以上のものは約20%しか残っていないと語っています。

しかし、同时に、傘下の一部の贩売パートナーの実力は弱く、10%ぐらいを占めています。

金珍君によると、チャネルメーカーは小売能力が弱く、資源が弱く、協力度が足りないなどの問題があるという。

そのため、李寧はディーラーを淘汰すると同時に、自営店を開設する割合も大きくなりました。

業界関係者の分析によると、李寧の在庫が増えているということは、会社の販売があまり良くないということです。

李寧会社の2015年年報によると、会社の通期収入は70.89億元で、前年同期比17%増加し、権益保持者は満期の利益を占めるべきで、1431万元を実現し、服装と靴類業務はいずれも50%近くの業績成長を実現した。

李寧会社は2012年以来初めて黒字となりましたが、この数字は競争相手と比べてかなり遠いです。

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これまで、安踏が発表した2015年の財政報告によると、営業収入は111.26億元に達し、純利益は20.4億元で、前年同期比24.7%と20%増加した。これは中国本土のスポーツ用品ブランドが初めて百億クラブに進出した。

また、いくつかの本土のスポーツブランドの売上高は李寧に及ばないが、純利益は李寧をはるかに超えている。

特歩の売上高は52.95億元で、純利益は4.78億元である。361°、ピケの売上高はそれぞれ44.59億元と31.1億元で、純利益はそれぞれ5.18億元と3.9億元である。

2010年は李寧の最盛期で、その年の営業収入は94.78億元に達しました。

2011年に突然やってきた業界の冬は李寧に大きな打撃を与えました。李寧は2012年から2014年にかけて、それぞれ19.79億元、3.92億元、7.81億元の損失を出しました。3年間の累計損失は31.52億元です。

アナリストによると、李寧会社の2015年の赤字の原因は「複雑」であるという。

同関係者によると、李寧会社の2015年の財政報告によると、その収入は70.89億元で、前年比17%上昇した。年内の経営利益は1.57億元で、同時に純利益は140.9万元を実現した。

利益は千万円を超えただけで、2015年の行政支出は2014年の6.27億から3.46億まで減少し、2.81億円を減らしました。

主に管理コンサルティング費と出張及び業務接待費ですが、この部分は長期的な持続可能な利益ではありません。

また、2015年10月に、李寧会社は紅双喜10%の株式を売却すると発表し、収入は約1.25億元である。

赤双喜の株式を売却するのは純利益です。だから、李寧の収益も重要な部分は持分収益に依存しています。

李寧は2007年に3.05億で紅双喜57.5%の株を買収した後、紅双喜は間接的に李寧非全額出資子会社になり、2015年に10%の株を売却した後、李寧会社はまだ紅双喜の最大株主であるが、紅双喜は李寧の子会社ではなく、合併表に組み入れない。

小売業専門家のミン・光亜氏によると、李寧の減損は主に内部コストの圧縮から来ており、一部の損失の転換もあるが、店舗の損失の逆転は一部の店舗の閉店から来ており、これらが閉店された店舗は無効な店舗に属しており、閉店後は自身の利益水準をさらに向上させることができるという。

中国投顧問の軽工業研究員、朱慶煕は「中国連鎖」の取材に対し、過去の李寧の赤字が続いた根本的な原因は位置づけがあいまいで、価格が上昇したことにあると述べた。

「2010年に李寧会社はブランド再生計画をスタートさせ、李寧ブランドを交換し、消費者を「90後」と位置づけ、製品の値上げ幅は7%から17.9%までであり、これは李寧の今後の発展のために大きな潜在的な危険を埋めた。

未来への挑戦

将来、李寧会社は在庫、圧縮コストなどの内部管理問題に直面する一方、外部の競争相手の圧迫に直面しなければならない。

過去数年間、李寧会社は大きな改革を行いました。

2012年から、李寧会社は率先して伝統的な卸売モデルから小売に向けた快速反応商業モデルの転換を開始し、14億～18億元の投資を開始した。販売店の在庫整理、買い戻し、販売ルートの整合をサポートする。

この変革は李寧会社の三年間の赤字をもたらしました。

李寧のモデルチェンジ小売モデルは在庫配置と運営効率を全面的に最適化し、会社の小売収入の比重を向上させることができる。

しかし、小売モデルは会社の資本支出に圧力をかけて、小売店の数量が増加して、相応の販売拠点の賃貸コスト、従業員のコストなどが増加して、端末の物流費用も増加します。

これはアン踏のディーラーモデルと比べて、販売費はその二倍ぐらいで、業界平均の二倍ぐらいです。

李寧はここ数年、コスト抑制に力を入れていますが、販売費の削減は難しいです。

実は、李寧は最近の会計報告の発表会で製品、ルート、運営能力の向上をずっと強調しています。

外部の競争に直面して、朱慶_は李寧全体の優勢は明らかではなく、競争力は比較的弱いと考えています。

ナイキ、阿迪と比べて、李寧の優位は中国市場に対する理解、価格が相対的に低いことにあります。その劣勢は主にブランドの影響力が比較的に弱く、製品の研究開発能力、品質、革新力は強くないです。

_朱慶_は、「特歩、ピケと比べて、李寧の優勢は主に品質、設計などの面でより優れています。劣勢は主に価格が比較的高いです。」

李寧会社は持続的な利益の挑戦に直面していますが、舵取りの李寧は苦境のために立ち止まったのではなく、拡張レイアウトの発展パターンを選んだのです。

中投顧問軽工業研究員の朱慶_から見れば、李寧は203-2014年の間に、店の数は2300店以上に達し、市場が暖かくなった時に、李寧は店を拡張し始めた。

現在、スポーツ産業は政策の好さと消費のアップグレードの影響を受け、急速な発展期に入り、スポーツ用品はスポーツ産業の重要な細分分野として、市場の需要も拡大されると朱慶駿氏は述べている。

李寧はこの時期に店舗拡張を行い、スポーツ産業の急速な発展配当金を獲得するのに有利である。

しかし、李寧は店舗を拡張すると同時に、ブランドの位置づけ、製品、ルートなどをタイムリーに調整しなければならない。そうでないと消費者に対する魅力を高めることができない。

ミン・ミア氏は、企業が赤字を取るための根本的な力は店舗の販売状況であって、店舗の規模を拡大することではないと考えています。

店自体の収益力を向上させてこそ、このような赤字局面を根本から逆転させることができるのですが、これは店舗数と必然的な論理関係がありません。

大規模な店舗をオープンしてコストを削減して利益を上げるという方法は、新店舗ごとに利益を得るという前提が必要です。そうでなければ、利益を生むことができない店舗は大量の資源を消費すると同時に、全体的に会社の損失を拡大します。

朱慶煕氏は、スポーツ用品企業は製品の研究開発能力を高め、革新性を高め、高い技術量、多様なデザインの製品で市場を勝ち取る必要があると考えている。消費者のニーズに合わせて製品をグレードアップする必要がある。

また、オンラインチャネルを積極的に発展させ、オンラインルートとオフラインルートを良好な協力を形成させ、マーケティング能力を向上させる。

「将来より優勢な企業は製品、ルート、運営競争力が強く、消費者の個性的なニーズを満たす企業である」

朱慶駿は言う。