特歩戴勇：リーン生産管理の難しさは「人」にあります。

特歩（中国）有限公司は2001年から創立して、現在13年の発展の歴史があります。ご存知のように、ここ数年、中国のスポーツブランドは閉店の波と業績の低下などの打撃を受けました。さて、特歩はどうやって生き残りましたか？もしかしたら、私達は特歩の企業内部管理で答えを見つけることができます。次に、私達は特歩（中国）有限公司の靴業製造事業部高級監督の戴勇さんが実施したリーン生産管理法を通じて、なぜ成功したのかを解読します。

名刺：戴勇、特歩（中国）有限公司靴製造事業部（一工場）高級総監督。1995年に「世界靴製造王国」と呼ばれる台湾の宝成国際グループに入りました。宝成の十数年間に、製造業の最先端の製靴技術と科学的な管理方法と経験を蓄積しました。2007年にファッションスポーツ第一ブランドの特歩（中国）有限公司に入社して、リーン生産の思想と方法を運用して、特歩生産ラインに対して配置改造、技術改革を行い、IEチームを創立し、生産周期を短縮し、生産在庫を減少し、生産効果を向上させ、特歩の精益管理を新たな高度に推し進めました。

彼はリーン生産管理方法に精通しており、IE工程技術をスニーカー生産に応用し、入社3年で12本の生産ラインの月間生産能力が100万組を突破した。台湾系企業から民営企業まで、全く違った企業文化と管理モデルで、普及が難しい時、彼は焦らず、策略を調整し、ゆっくりとそれを求めます。頭のてっぺんに「宝成」「特歩」という管理職の環がありますが、毎日勉強を続けています。

調査によると、戴勇さんは宝成会社で働いている間に、リーン生産管理の方法論をマスターしました。特に彼に才能を十分に発揮するプラットフォームを与えました。彼は特歩的に製造改革に直面した時に会社に入り、リーン生産管理の思想と方法を運用して、特歩を推進して6条の生産ラインから現在の14条まで拡張しました。リーン生産ラインを推進するには、「QCO急速変換」及び情報目視化管理を採用し、既存の人的資源型替えの過程における各種の仕事要素を明確にし、内部時間（停止しなければならない時間）を最小化する原則とE-CRS法則（排除、組み合わせ、並べ替え、簡略化）などの方法によって、A/B靴型の急速な転換動作を効果的に実施する。このような管理モードによって、特別なモデル交換時間は1～3日間かかり、現在の30分～1時間に短縮されます。

彼は主導的に社内で推進している。リア·プル生産これは特歩を電子商取引、団体購入、快速反証及び協賛靴などの小ロット、品種が多く、反応が早いものにします。注文書ますます多くなりました。生産量はすでに総生産量の5%を占めています。これからの数年間、特に市場の需要に応じて、快速な翻訳の割合を調整していきます。それ以外に、自己改善、自己向上のリーン生産管理モードを通じて、特に一歩ずつ10-15日間の納期の生産需要を実現して、国内のスポーツ用品業界で前列に位置しています。

「リーン生産を推進するには、社員と管理の思想、信念を変えるのが一番難しい」民间企业の管理モデルは外资企业と竞争力と优位性を持っていますが、生产管理规范では弱いです。これらはゆっくりと完璧になることができます。一番大切なのは人の要素です。「最初は、新しい管理パターンを提出しましたが、老社員たちはいつも『それは不可能です。10年以上もやってきたのです。』と慣れています。反対の声がしたら、彼らに見せて、事実で証明します。」戴勇氏は、リーン生産を推進して、点を持って、一つ一つ撃破するのに適した「戦術」を取って、まず生々しい成功事例を使って証明して、一部の人にすべての人を動かしてもらいます。

従業員の思想と仕事をうまくやるために、戴勇さんは定期的にチームを率いて野外で「太陽光を分かち合う」活動を展開しています。各種のリラックスした雰囲気の中で従業員の内心の真実な考えに耳を傾けて、従業員と自分の思ったことを交流します。