특보 대용: 정익 관리를 추진하는 난점은'사람'이다.

특보 (중국)유한회사가 2001년 창립해 지금까지 13년 역사를 발전시키고 있다.

요즘 우리 체육 스포츠 브랜드가 관점 및 실적 하락 등의 타격을 받았다는 사실이 알려져 있다.

그렇다면 특보가 어떻게 살아났을까? 어쩌면 우리는 특보적인 기업 내부 관리에 답안을 찾을 수 있을까! 다음은 특보 (중국)유한회사 구두업 제조사업부 고급 감독이 대용으로 실행하는 정익관리법을 해독 특보적으로 성공할 것이다.

인물 명함: 대용, 특보 (중국)유한회사 구두업 제조사업부 (공장) 고급 총감.

1995년 글로벌 구두업 제조왕국으로 불리는 대만 보성 국제그룹에 진출했다.

보성의 10여 년간 제조업의 가장 선진적인 제화 기술 및 과학적 관리 방법과 경험을 쌓았다.

2007년 패션 스포츠 첫 브랜드에 가입한 특보 (중국)유한회사 임직, 정익적인 사상과 방법을 운용하여, 특보 생산 라인에 대한 레이아웃, 기술 개혁 새로운, IE 팀, 생산 주기를 단축, 생산 재고, 생산량 향상 효율을 낮춰, 특보적인 정익관리를 새로운 높이로 추진했다.

그는 정밀 관리 방법에 정통하다 IE 공사기술을 운동화 생산 과정에 응용해 3년에 입직해 12개의 유수선 월산능 100만 켤레의 생산 기록을 달성했다. 그는 일을 할 때 적막하고 방법을 견딜 수 있다.

대만 기업에서 민간 기업에 이르기까지 완전히 다른 기업 문화와 관리 패턴으로 업무가 보급되기 어려울 때, 그는 조급해하지 않고, 책략을 조정하고, 서서투를 제창하고, 그는 공부를 멈추지 않고, 진보가 끊이지 않는다.

정수리'보성','특보 '고관의 광환은 매일 꾸준히 공부하고, 양성할 기회가 있으면 놓치지 않을 것이다.

대용은 보성회사의 근무 기간에 정익 관리의 방법론을 장악하고, 특진은 그에게 충분히 재능을 발휘하는 플랫폼을 줬다.

그는 특보적인 제조 개혁에 직면하여 회사로 입사해 정익 관리의 사상과 방법을 운용하여 6개 생산 라인에서 지금의 14조로 확충했다.

정익 생산 라인을 추진하는 중 'QCO 빠른 전환' 및 정보목시화 관리를 채택하여 기존의 이용을 통해

모형을 바꾸는 과정 중 각 작업 요소를 분별하여 내부 시간을 최소화하기 (중단해야 하는 시간) 원칙과 E -CRS 법칙 (배제, 그룹, 중렬, 간화) 등의 방법으로 A /B 스타일의 빠른 전환 동작을 실시한다.

이런 관리 패턴을 빌리며, 특보적인 모드 교체 시간은 1 ~3일부터 현재의 30분 ~1시간으로 줄어든다.

그 는 회사 내부 에서 추진한다

이 는 특보 로 전자 상무 · 단매 · 신속 복구 및 협찬 화 등 이 작은 대량 · 품종 이 많고 반응 이 빠르다

갈수록 많아지면서 생산량은 이미 총생산량의 5% 를 차지했다.

앞으로 몇 년 동안 시장의 수요에 따라 빠르게 전복된 비율을 끊임없이 조정할 것이다.

또 자기 개선, 자기 향상 의 정익화 관리 패턴 을 특보 로 10 ~15일 납품 기간 의 생산 수요 를 국내 스포츠 용품 업계 에서 앞 에 있다.

“ 생산을 추진하는 것이 가장 어려운 것은 사실 직원들과 관리를 바꾸는 사상과 신념이다. ”

대용은 민영 기업의 관리 패턴과 외자 기업이 경쟁력과 우세를 가지고 있지만 생산 관리 규범에 약하다.

하지만 차츰 완벽할 수 있는 가장 중요한 것은 인간의 요인이다.

“처음에는 새로운 관리 패턴을 제시하고 노직원들은 “그럴 리가 없다. 우리가 10여 년 동안 이렇게 한 것이다 ”며 “반대 목소리를 한 번 내릴 때 보여주고 사실로 증명할 수밖에 없다 ”고 습관적으로 말했다.

대용은 세련된 생산을 추진하고, 아이디어를 앞세우고, 개개인을 격파하는 ‘전술 ’을 채택하기 위해 먼저 생생한 성공 사례를 통해 일부 사람들이 모두를 이끌어갈 수 있도록 증명하고 있다.

직원들의 생각을 잘 하기 위해 대용은 정기적으로 팀을 이끌고 야외에서'햇빛 나눔 '활동을 펼치며 다양한 가벼운 분위기에서 직원들의 내면적인 생각을 듣고, 직원들과 자신의 생각을 교류하고, 그는 정기적으로 직원과 관리자에게 교육을 펼치며 일반직원들이'정익생산'을 이해하게 하는 내포로 관리자들을 새롭게 이해하게 할 수 있다.