企業がどのように利益管理を行いますか？

＜p＞まず、企業の＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”を研究したいです。お客様＜a＞は、どのお客様が企業に利益をもたらすかを見てみます。利益をもたらすことができないお客様には、具体的な状況を区別して適切に処理してください。

その次に企業の仕入れルートを研究して、企業の注文のコストは高くて肯定的に利益を侵食して、多くの企業はこの原因のため利潤のレベルを高めることができません。

第三に、企業の販売ルートを研究し、いくつかの販売ルートの利潤水準はとても低く、甚だしきに至っては損失もありますが、一部の販売ルートの利潤水準はとても高いです。例えば、電話販売の粗利率の伸びが高いです。

第四に、企業の製品を研究する必要があります。高回転率の製品の粗利益は低回転率の製品の粗利益より高くなります。そして、この二つの製品の粗利率は在庫のない特製注文の毛利率より高いです。これらの違いを知らないと、どの製品が企業の純利益に大きな影響を与えますか？

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＜p＞最終的には、企業には30%以上の全体利益があることが分かります。

現在の業務の組み合わせに対していくつかの変革を行うだけで、これらの潜在収益を獲得できます。これらの変革は快速に実行できます。資本の投入が少なく、コストが低いです。

ほとんどの企業は利潤に関心を持っていますが、利潤管理プロセスを確立した企業はめったにありません。

企業は一連の利益管理プロセスを必要とし、執行チームは一連の利益管理方案を制定し、各部門の責任者は方案の重要な構成者として執行に参与し、フォローアップします。

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＜p＞しかし、担当者一人が＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”を達成できても、企業の実現利益はまだ予想を下回ります。

これは、ほとんどの企業は各部門間の相互関係を専門に管理しておらず、企業の利益水準を向上させ、企業の収益潜在力を十分に実現させるためである。

ある部門の利益指標が実現したが、他の部門や企業に不利な影響を与える可能性があり、これは企業の利益水準に影響を与えた。

例えば、販売部門の業績は著しく、今月の利益指標を達成しましたが、生産部門に多くの追加コストをもたらしました。生産部門はまた内部移転価格でこの部分の不利な差を企業に転嫁し、最終的には企業の利益が減少しました。

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＜p＞実際、多くの企業が追いかけている大顧客は、企業に巨大な＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp＞利益＜a＞をもたらすか、ほとんど利益がない。

これらの収益性のない取引先は、企業の早期技術の採用者であり、多くの顧客に後続サービスのサポートを提供する必要があります。

しかし、このような取引先は企業の市場開発にとって重要で、企業はこのような取引先の身になって大いに文章を書くべきで、この中はやはり利潤の潜在力があります。

もう一つの顧客は「苦情者」であり、「苦情者」は企業の利益成長の「足手まとい」にすぎない。企業は「改造」という顧客を考え、「苦情者」をサポートし、利益を得るために、「改造」ができなければこのような顧客を捨てる。

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＜p＞企業はどのように利益管理を行いますか？ここでは「利潤平面管理モード」を構築するという簡便な方法があります。これは複数の機能部門にまたがる業務の流れを調整する上で非常に有用な方法です。

その中には三つの重要な要素があります。

＜p＞1、利益地図。

迅速に取引先、製品と注文の利潤率を分析できます。時間をかけて業務活動に基づくコストシステムを作る必要がありません。利潤分析は分析作業に基づいてどれぐらいの精度が必要なのかではなく、企業のどの業務が損失の海に深くはまり、どの業務が海上にそびえる利潤島ですか？

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＜p＞2、利益レバー。

重要な利益レバレッジは「差」顧客を「良い」顧客に変え、企業に利益をもたらすことです。

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＜p＞3、利益管理プロセス。

常に利益成長の機会を優先的に並べ替えて、どのようなやり方が利益の増加に一番いいですか？もしある部門がすでに利潤指標を完成したら、どうやって他の部門に協力して利潤指標を完成させて、一緒に利益を上げるべきですか？

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