衣料品在庫滞積解決経路：現金流動回転を向上させる。

関連記事によると、北京五輪のスポンサーであるアディダスが現在、全国に蓄積している商品の価値は10億元、恒源祥は2.5億～3億元、奥康は1.2億～1.6億元に達している。また、メテウス・バンウェイが打ち出した新たなブランド「ME&CITY」は、2009年第1四半期の販売率が30%まで下がり、在庫が深刻で、リストラやルート調整などの一連の取り組みを再調整しなければならないと報道されています。実は、在庫問題はアパレル業界で長い間続いていますが、今年の市場環境の中で特に目立っています。在庫は無情に企業の利益を丸飲みにして、いくつかのアパレル企業を倒れさせて、服装業界の全体の運営コストも高止まりしないで、しかも長期にわたりこの業界を悩ませます。現金を王とする今日、どのように現金の回転を高めて、在庫の圧力を解決するのは服装の国内販売企業の前で最も切実な解決が必要な問題です。

　　服装企业的供应链管理

アパレル企業の在庫問題はサプライチェーンの管理に集中して現れています。アパレル業界の在庫問題にとって、販促は邪気を払って標的を治すしかないです。サプライチェーンの最適化管理は根本を治すことができます。サプライチェーン管理は、物流、情報の流れ、資金の流れを統合する管理思想と方法であり、その出発点はお客様の実際の需要に関心が高く、サプライチェーンノード上の各関連部門はそれぞれの核心能力を十分に発揮し、優勢補完、情報共有を形成する。

企業サプライチェーンの外部問題

アパレル業界の特殊性のため、ヤゴールなどの少数の大企業を除いて、圧倒的多数のアパレル企業の補助材料資源は上流のサプライヤーから獲得しなければならない。

1.中国アパレル産業のアパレルサプライチェーン管理の各方面はサプライチェーンの問題について研究を行っていません。情報共有もなく、サプライチェーンの各当事者がどのような基準に基づいてサプライチェーンに提供すべき情報を提供し、上下の旅行企業に効率的な円滑な接続を完成させるよう協力しました。その結果、サプライチェーン全体の在庫レベルが増加しました。

2.服装産業の各サプライチェーンのメンバー間には、下流の押し出し上流、強い方が弱い方を押し出すことを含み、このような圧迫は在庫面だけでなく、価格、コストとリスク面にも現れ、最終的には利益と生存空間の圧迫を形成する。

企業サプライチェーンの内部問題

1.企業内にサプライチェーンの在庫管理に対する認識が足りない。企業内部のサプライチェーンの在庫思想は企業トップの政策決定者によるものであり、中国アパレル企業の最高政策決定者は在庫に関心を持っていますが、サプライチェーンの管理を戦略面の高さに高めることができませんでした。今の中国の衣料品市場の競争が激しく、アパレル企業が直面する競争相手は経営単位だけではなく、集団軍であり、企業自身の資源だけでは十分に有効に競争に参加することができません。また、経営過程における関係者のサプライヤー、メーカー、流通ネットワーク、顧客を密接なサプライチェーンに組み入れてこそ、企業の経営行為を効率的に運営することができます。

2.服装企業内部の組織と管理システムは企業のサプライチェーンの運営とコントロールを阻害する。中国のアパレル企業では、ある種類のアパレル製品の在庫が発生した時、設計、生産、マーケティングの各部門間で互いに責任を転嫁し、責任がはっきりしないという現象があります。

中国の服装企業の内部サプライチェーン組織と管理状況は大きく三つのタイプに分けられています。

　　第一类：大型服装企业

このような服装企業は自分の核心のサプライチェーン管理部門を持っています。内部在庫管理の技術条件は環境と比較的に先進的です。例えば、ミット・バンウェイが構築した第二世代MBSRPサプライチェーン情報集積システムは、管轄範囲からサプライヤー、第三者物流企業、加盟商、直営店端末、及び本社の各部門をカバーしており、機能からは通常意味上の企業資源管理、サプライチェーン管理、購買資源管理、流通資源管理、取引先関係管理、店舗資源管理、POSシステム管理などの機能がすでに含まれています。このシステムを通じて、メテウス・バンウェイの平均在庫回転日数は71日間で、現在の中国服の平均商品回転日数は185日間、ZARAとHMは約30～50日間です。

　　第二类：大中型服装企业

このような服装企業はサプライチェーン管理の意識を持ち、自分のサプライチェーン管理部門（企業は物流部、商品管理部ともいう）を持っていますが、企業全体の物流、情報の流れ、資金の流れを統一的に協調して指揮する管理能力を備えていません。このようなアパレル企業の在庫解決は、通常合理的な商品（商品構造、敷物様式と数量）、地域と地域の間の商品の横並び、店舗と店舗の間の商品の横並び、適時に商品の交換（店舗は会社に貨物を補充して、サプライヤーに商品を補充することができません）及びルートの販売促進などの手段によって在庫の制御を行います。

第三類：中小服装企業

このような服装企業は独立したサプライチェーン管理部門を持っていません。通常設計部門は研究開発、購買部は補助材料と仕立服の購買、倉庫の出荷、マーケティング部門の販売を担当しています。このような服装企業は企業が大きくなるにつれて在庫が高くなる傾向があります。

サプライチェーン最適化の解決策

情報経済時代において、アパレル企業がサプライチェーンの最適化を実現する根本的な道は情報の透明化、情報の非対称性を打破することによる様々な弊害にある。在庫問題は商品企画と設計を強化し、スクロール予測の正確性をできるだけ高めるほか、サプライチェーン全体の応答速度を速めて市場の変化に適応し、服装在庫を減らすことは実際には少なく生産してもよくない商品と同じです。国内のアパレルブランドの生産予想比率は45%で、60%で、優秀な企業は35%ぐらいです。業界の模範となるZARAの数字は15%ですか？20%です。サプライチェーンに基づいて最適化されたアパレル在庫問題の解決は主に以下の2つの面から考えられます。

　　模型优化

現在アパレル業界で既に提案されている様々なサプライチェーン最適化モデルの中で、典型的なのは韓永生教授が提案した「飲酒モデル」です。このモデルは、高顧客満足率と低在庫を同時に実現するためには、以下の点を行う必要があると考えています。

第一に、企業が生産した製品は位置づけ、販売総量、季節、拠点位置、顧客流動量などによって異なる戦略をとるべきです。第二に、企業は販売と小売管理システムまたはデータ倉庫を構築し、正確、タイムリー、完全に全国各地の販売、在庫状況を把握し、販売データを透明化してから、コンピュータシステムにより商品の補充、調整、返品の提案を提供し、人機相互作用を行って最終的に配送量を決定します。第三に、多くの企業が売上高、利益だけを評価して在庫の指標を審査していないため、各店舗と各支社が注文する時、売れ筋商品の入荷が間に合わないことを心配しています。そのため、多く注文してもいいです。その解決策は配送センターが各店舗の販売量と在庫に基づいて統一的に配送し、サプライヤー管理在庫VMIを実施するべきです。第四に、配送センターは各店舗の販売、在庫状況によって適時に調整します。このように一部の店舗の品切れを減らします。また、輸送コストと時間を減らすために、中心店を利用して周辺の衛星店の配送をバッファリングします。第五に、製品はシーズン末まで販売されています。少量の断続、断コード製品に対して集中的に割引して、在庫ゼロを実現します。

VMI在庫管理モードを採用するにもいくつかの限界があります。例えば、サプライヤーに対する依存度が高く、要求も高く、同時に高い信頼が必要です。意思決定の過程において、十分な上下の協議が不足し、サプライヤーのリスクを増大させる。VMIモデルはアゴアのようなシステム集中度が高く、直営チャネルの比率が高く、実力が十分な企業に適しています。現在の在庫管理モードの運用においては、上下流のバランス、リスク共担の共同在庫管理モードと、CPFR在庫管理モードを共同計画する方向に発展している。

共同在庫管理は、サプライチェーンの各ノードが同時に参加することを強調し、共に在庫計画を制定し、サプライチェーンの過程における各在庫管理者が相互間の協調性から考慮し、サプライチェーンの各ノード間の在庫管理者が需要に対する期待を維持し、需要変異拡大現象を除去した。どの隣接ノードの需要の決定も需給双方の協調の結果であり、在庫管理はそれぞれ独立した運営過程ではなく、需給接続のきずなと協調センターである。CPFRはサプライチェーン全体の協力に向けて、業務プロセスを共同管理し、情報を共有することによって、供給と販売の双方のパートナー関係を改善し、予測の精度を高め、さらに効率を高め、在庫を減らす。

また、サプライチェーンの全体機能の最適化を実現するためには、サプライチェーンにおける各サブシステム機能の協調発展と一体化管理が必要であり、情報の収集から利用まで、戦略の制定から実施まで、組織文化の変革から組織構造の調整などの各方面で全面的に行われる。

例えば、ライダー、Rustler、Leeなどのブランドを持つアメリカVFは現物の供給率が90%に達し、他のライバルは50%？70%しかない。これはVFが設立した一体化物流システムのおかげです。例えば、ウォルマートショップでVFコンピュータが棚に付いているジーパンを追跡します。あるジーパンがウォルマートのレジを通過した時、UPCのラベルがスキャンされました。VFのコンピュータ物流システムはすぐに情報を送ります。数時間後に同じジーパンを工場から送ります。同時に、販売状況によって決められた注文書は毎日衛星通信を通してVFの供給業者に届きます。

技術の最適化

サプライチェーン過程における情報の完全な透明化と取得の利便化を実現するためには、IT技術の運用が必要です。

RFID（Radio FrequencyIdentification）技術の応用を例にとっている。RFIDは非接触自動識別技術であり、識別された物体に関する情報の自動抽出と識別を可能にし、異なる商業環境と場面に広く適用される。アパレル業界の在庫管理ユニットの数が膨大で、物流管理が複雑であるため、現在最もRFID技術の応用に適した業界の一つであり、RFIDはアパレル業界の最新の実践において一連の成果を上げたという資料があります。

服の端末店舗の運用には、香港理工大学の紡績及び服装製造系の研究開発に成功した「スマート試着鏡」と「スマート試着室」及びイギリスのマーサのRFID在庫管理システムがあります。「インテリジェントオーディション」は無線周波数識別技術を利用して、専用のハンガーを服ごとに掛けて、顧客の試着と同時に肌着に密着したコーディネート指導を提供します。服を持って鏡の前に行くと、すぐに服を感じます。隣に設置されたスクリーンにはコーディネートの種類や色、価格などが表示されます。「スマート試着室」にはスクリーンがあります。お客様に似合う服を選んだらフロントに電話してください。従業員はカウンター画面の同期画面とガイドに従って服を取ります。このようにお客様の試着室への出入りを免除して、服と交換する煩雑な過程も従業員が積極的すぎるため、お客様の反感を買うことを免れました。「スマートオーディション」は同時に小売業者に店内の最新の販売状況と顧客の好みを知ることを助けて、貴重で、システムで最も原始的な市場資料を獲得します。

マーサが使っているハンガーには、それぞれ独特のコードがあります。そして、ハンガーアップのUPC番号を加えて、連結データベースを形成して、それぞれのデータベースのデータをマーサ百貨に渡して、ハンガーをメーカーに渡します。貨物がRFIDリーダーが設置された貨物倉庫に引き渡すと、すべての製品データが全部データベースに接続できます。マーサの従業員はRFID知能リーダー（読み取り距離70センチ）を持って各ラベルと一意の表示コードを読み取ります。システムのデータベースは各ID番号とマークされた商品の色、型番とサイズを合わせます。このように従業員はRFIDリーダーを通して店内の在庫を計算します。店内の在庫が予想より少ない場合、不足している服装の種類をすぐに知ることができます。直ちに商品の供給源を補充して、効率を高めます。同じブランドの店舗間の商品の合理的な配置に便利です。

RFIDの服装物流における応用は、オーストリアの第三者物流会社JbstlWarehousing&FashionがRFIDシステムを採用して、服の貨物を小売店に運送する過程を追跡し、著しい効果を収めている。毎日約35個の貨物箱がJbstl物流会社から運び出されています。各貨物箱にはアクティブRFIDタグがあります。Jbstlは会社の配送センターのビルに3つのゲート禁止点を設置しています。RFIDタグからの信号を受信し、信号を受信した後、システムはまた各ラベル上の唯一のコードを会社のシステムに伝送します。RFID技術の応用はVgel閉ループサプライチェーンの完全な可視化を実現し、貨物箱のヨーロッパ小売店間の運行プロセスを最適化し、服装のスループットを高め、在庫を減少させ、お客様のサービス品質を向上させ、注文書と現金の回転時間を短縮しました。

このほか、RFIDシステムは店舗商品の盗難、商品の偽造防止及びシリアル交換防止、店舗の快速決済、VIP会員管理及びマルチメディア服飾展示などの様々な機能を持っています。

業界競争の激化と消費者のファッションに対する要求が日増しに高まるにつれて、アパレル企業の迅速な応答能力に対してより高い要求を提出しました。服装企業はサプライチェーンの組織と管理の上で心を込めて構想すべきです。