직원 소극적 역할 외 행위에 대한 전략을 해독하다

작업량의 증가, 작업 압력의 상승이 직원들 내재의 수요와 행동 동기가 격렬한 변화를 일으켰다.

변혁형 리더십 이론은 지도적 이론, 지도적 행위 이론, 지도적 권변 이론 이후 일어난 이론 연구의 새로운 이슈로 직원들의 기존 가치 관념과 행위 방식을 통해 직원들이 더욱 강해지는 노동력을 불러일으킨다.바로 < p >

의 본문은 먼저 변혁형 리더의 개념과 차원을 소개하고 직원들의 소극적인 역할과 그 상견적인 유형에 대해 분석하여 필자의 직장 경험을 결합하여 변혁형 리더십 이론을 활용하여 사원의 소극적인 역할 외행위에 대한 이론관점을 요구했다.

바로 < p >
사전의 strong ‧ 일과 변혁형 리더의 개념 및 유지
사전의 strong (1) 변혁형 리더의 개념 < < strong >
'p'의 변혁형 리더 (Transformational Leadership)는 1980년대 미국 사회학자 Burns (1978)가 그의 명작인'Leadership'에서 개념화를 더했다.Burns 는 변혁형 리더가 더 높은 조직적 목표를 추구하기 위해 지도자와 그 산하의 가치 관념, 인간관계, 조직문화와 행위 패턴, 그들은 더 높은 동기와 사기가 뭉쳐 개인의 이익을 초월하는 과정을 가지고 있다.요컨대 변혁형 지도자는 부하가 개인의 이익을 초월하는 과정이다. 이 과정에서 개인적인 업무 능력과 도덕 수준은 향상과 자아 완벽을 향상시킬 수 있다.바로 < p >
'p'은 나중에 Burns 가 제기한 변혁성 리더 이론의 개념을 발전시켰다.Bass (1985) 변혁형 리더는 직원들이 임무를 맡게 하는 중요한 의미와 책임을 인식하고 산하의 고차원적 수요나 부하의 요구와 소원을 확장하고 상호 신뢰하는 분위기를 조성하고, 소속, 조직과 더 큰 정치적 이익 희생을 위해 기존 기대를 넘어선 결과다.바로 < p >

은 현재 변혁성 지도 이론 연구의 중대한 돌파와 혁명으로 국내 지도학계에 대한 학자가 갈수록 많은 연구를 진행하고 기업계가 갈수록 많은 지도자와 관리자의 관심과 학습이 되며 모집, 선발, 훈련, 성과관리 관리 관리에 운용되고 있으며, 팀발전을 개선하고, 팀 응집력 등에서 더욱 중요한 역할을 하고 있다.

바로 < p >
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의 변혁형 지도차원의 제시.

Bass (1985)는 변혁형 리더의 차원을 세 가지 차원으로 개괄한다. 매력 -감소 리더, 지능 자극과 개성화 배려다.이후 Bass 와 Avolio (1999)는'매력 -감소리더'를 두 가지 차원으로 구분했다.이렇게 변혁형 리더의 4가지 차원은 리더십 (Charismaor Idealized Influence), 감소력 (Inspirational Motivation), 스마트 자극 (Inteellectual Stimulation)과 개인적인 배려 (Indidualidualized Consideration).바로 < p >
‘p ’은 중국 학자 이초평과 시사 (2005)가 “ 사회영향 과정을 이끌고 있는 것은 확실히 세계 각국에서 보편적으로 존재하는 현상이지만, 그 개념과 구성은 국가 문화의 차이로 달라질 수 있다 ”고 말했다.두 사람은 귀납 분석관리자의 행동이나 특징을 통해 변혁형 리더 설문조사를 통해 변혁형 리더십에 대한 설문조사를 통해 검증을 진행하며 편성된 변혁형 리더 설문조사를 통해 비교적 좋은 신도와 효도를 지녔으며 우리나라의 특수한 문화 배경 아래 변혁형 리더십의 4가지 차원: 덕행 수범, 비전 격려바로 < p >

의 변혁형 리더 차원의 기본 내포.

본문은 이초평과 시경 결산된 네 가지 차원의 기초를 분석하고 연구하고 다음은 네 가지 차원의 기본 내포에 대해 소개할 것이다.바로 < p >
사전의 덕행 수범.지도자는 솔선수범으로 미덕을 이끌고, 직원들을 위해 모범 모범 역할을 하고, 잠재묵화 방식을 통해 부하들에게 영향을 주며 조직의 목표와 사명을 실현하기 위해 노력해야 한다.바로 < p >
‘p > 의 희망 격려.좋은 조직 비전을 묘사하고, 작업 의미를 강조하는 리더가 강한 작업열정과 목표를 달성하게 하는 믿음을 가리킨다.바로 < p >

의 리더 매력.

지도자는 어떤 특질과 행위를 가지고 있으며, 자신의 언행을 통해 부하에게 모범적인 영향력을 가져올 수 있으며, 부하에 대한 지도자에 대한 공감을 증강시킨다.바로 < p >
사전의 개인화 배려.직원들의 구체적인 상황에 따라 상대적인 지원과 레슨을 제공하고, 직원들에 대한 업무와 개인 발전에 대한 관심을 강조하고, 직원들의 가정과 생활에 대한 관심을 강조하는 것으로 나타났다.바로 < p >
'strong '' 2, 직원 소극적 역외 행위의 개념과 흔한 유형 '-(strong' '' -'의 ''의''
바로'strong'의 직원 부정 배역 콘셉트.

의 배역 외행위가 배역 내행위에 대비하여 조직원들이 본격 업무 설명과 직책 설명에서 명확하게 규정된 것은 조직이나 조직 중 다른 멤버들에 적극적이나 부정적인 영향을 미치는 행위를 가리킨다.

이에 따라 역할 외 행동은 적극적인 역할 외 행위를 포함해 소극적인 역할 외 행위도 포함된다.바로 < p >
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'p! --EndFragment '국외 조직행위는 직원들의 부정적인 배역을 8개의 주요 연구분기 (직장 탈선 행위, 조직 부당 행위, 조직 보복 행위, 사회적 보복 행위, 부정적 대항 행위, 부정적 대항 행위, 반공능성 행위를 고의적으로 파괴한다.바로 < p >
‘strong '(2) 직원의 미극적인 배역 외행위의 흔한 표현' ······································································
‘p ’은 우리나라 직원들의 소극적인 역할 외행위를 분석하는 주요 표현을 통해 필자의 직장 관찰과 총체적 감촉을 맺고 흔히 볼 수 있는 직원의 소극적인 역할 밖 행위에 권태, 직장 슬로우, 직장 불평, 직원 이직이 있다.바로 < p >

의 직업 권태.

직업 권태는 ‘직업고갈증 ’이라고도 하는데, 개체는 업무중압에서 생기는 심신 피로와 고갈 상태를 가리킨다.직장에서는 단일 건조하고 딱딱한 일에 대해 장기간 짜증이 생기고, 직업 권태가 생기는 것을 발견했다.직업 권태는 입사 기간이 긴 노직원들 중에서도 수년간의 신입사원으로 번지고 있다.이들 신입사원들은 그들이 이미 처리할 수 있는 일을 잘 처리할 수 있다고 생각하며 자만심, 거침없는 마음이 생기고, 오래간은 자연히 직업 권태를 형성할 수 있다고 생각한다.직업 권태는 직원들의 일에 흥미를 잃게 할 뿐만 아니라 일에 적극적인 열정을 잃게 할 뿐만 아니라, 적시에 개입하지 않으면 일에 싫증과 저촉을 초래할 수도 있기 때문에 지도자와 관리자에게는 직업 권태가 직원들의 업무 효능에 큰 관심을 가져야 한다.바로 < p >
사전의 업무가 지연되다.미루는 업무에서 임무를 완수하는 것이며, 마지막 기한까지 일을 끝내지 않고, 일을 내일로 영원히 방치한다.2011년 3월 중국 청년보 사회조사센터가 250명을 대상으로 조사한 결과, 72.8%가 자신의'미뤄'에 걸렸다고 고백했다.그중 자신의 미루는 ‘뚜렷하다 ’는 응답자가 14.0%로 ‘뚜렷하다 ’는 응답자가 41.5%, 7.3%가 ‘미루는 병 ’이 없다고 느낀다.업무가 꾸물거려서 개별 직원들의 게으름을 피우는 것은 물론 일부 직원들이 일을 어디에서 착수했는지, 어려움을 피하는 표현이다.작업이 꾸물거리면, 단체의 진취심과 경쟁력에 큰 영향을 미칠 것이다.바로 < p >

의 직장이 불평하다.

요즘 사회에서는 사람들이 작업량이 커지면서, 작업 리듬이 빨라지면서 직장에서 ‘투덜거리는 일족 ’이 등장하는 직원들이 직장에 불평을 받고 있다.직장 은 일종 의 에너지 를 전달 하 고 직원 의 마음 의 불만 과 부득불 을 표현 하 고 초과 근무, 임금 이 적고 상급, 동료 간 관계 가 긴장 했 다.직장 불평의 내용은 다원화 추세를 보이고 있다.바로 < p >
'p'은 직장인들의 불평 상황을 조사한 결과, 직장인 90%가 매일 불평하는 것으로 나타났다.이 중 65.7%는 하루에 1 ~5회, 13.8%가 매일 6에서 10회, 4.8%가 매일 20회 이상을 원망하고 11.2%에 불과한 것으로 나타났다.직원들은 속마음을 털어놓기 위한 고민일 뿐만 아니라, 불평을 통해 실질적인 문제를 해결하기를 바란다.바로 < p >
직무 직원 이직.직원, 특히 우수 직원들의 빈번한 이직은 기업의 영구적인 고통이라고 할 수 있으며, 직원들의 극심한 부정적인 역할 외행위다.임금 수준 불만, 발전 기회, 공간 부족, 상급 지도자의 관리 스타일에 적응하지 못하고, 근무 팀 융입 등으로 직원들이 기존 일자리를 포기했다.최근 인적 자원 서비스 업체는 2014년 이직과 임금 조사 보고서를 발표했다.보고서는 2013년 기업 직원들의 전체 유동성이 2012년보다 약강하고 이직률은 평균 16.3%라고 밝혔다.2013년 전통 서비스업, 제조업 직원들의 이직률이 상대적으로 높으며 각각 19.4%와 19.1%에 달했다.중층 관리자, 전문 기술자 이직률은 2012년보다 소폭 상승했다.생산 공정류와 업무 판매 사원 이직률은 각각 21.7% 와 18.7% 에 달했다.인구 이익이 점차 사라지는 오늘날에는 인재 유출로 인한 기업의 원가가 갈수록 높아질 것으로 보인다.바로 < p >
‘strong '(3)가 변혁형 리더 이론 대응 직원 (a http: ‘wwww.sjfzm.com /news /index _c.aaaaas >를 운영하는 미지근한 역할 배열 전략 (# # # ahttttttp: # # # ttp (# ts.com /news /news /news /news /index.c.as.as.as.as.asp >
‘p ’이 직장 권태에 대응하는 전략.직장 권태기에 처한 직원들은 활기가 없고, 직장 열정이 없고, 일하는 태도가 냉정하고, 일을 하는 것에 대한 의의가 의심된다.이때 지도자는 먼저 솔선수범으로 일관된 직업 도덕적 소양으로 잠재적 감화와 영향력을 감수하여 직원들에게 모범적인 힘을 느끼게 하고 직장 권태는 물론 소극적인 업무 상태일 뿐만 아니라 사회가 제창하는 직업도덕에 위배돼 도덕적 차원에서 직원들이 경종을 울리게 했다.그리고 직원들의 권태를 이해하는 이유는 ‘인위본 ’의 관리 이념을 나타내고, 직원들이 적시에 내면의 답답함과 의혹, 직원들과 함께 직장 발전에 대한 중요한 의미를 분석해 근로자의 가치를 높이고, 직원들의 본직 업무와 기업의 미래 발전의 전망을 통일하고, 직원들의 자기가치와 기업의 발전을 실현하고, 기업의 공동발전을 위해 노력한다.바로 < p >
‘p ’이 업무 미루는 전략에 대응하다.작업 인센티브는 임무 난이도가 높기 때문에 목표 달성 요구가 높고 자신에 대한 자신에 대한 자신감이 크지 않으므로, 지도자는 개인적 성화의 배려를 보여야 하며, 직원들이 일정한 지도와 지원을 완수하고, 직원들이 혼자 고립적으로 일하지 않고 작업하는 것이 아니라는 것을 깨닫고, 직원들은 작업의 전체적인 임무를 완성하는 영향과 임무를 적절하게 낮춰 임무를 수행하는 목표를 단번에 이끌고, 직원들의 자신의 능력과 소질적인 향상을 이끌고, 더욱 높은 목표를 향상시키고, 직원들이 적극적으로 작업에 적극적으로 달성하는 열정을 불러일으킨다.동시에 인력 자원 관리자는 직원들의 업무 기능에 대한 훈련을 강화하고 인력 자본을 높여 직원들의 능력과 자신감을 감당할 수 있도록 해야 한다.바로 < p >
에 대처하는 사전에 대한 포지션.직장의 불평을 초래하는 이유는 다양하다. 불평자의 마음가짐이 부족하고 활달한 탓으로 마음가짐과 정서를 제때에 조정할 수 없고 스트레스나 어려움에 눈이 멀어 회사, 리더, 동료, 직장, 직장, 직장의 각종 외부 원인으로 인해 문제를 해결하거나 해소할 수 있는 방법을 찾을 수 없다.지도자는 이 현상을 예민하게 발견하고 자신의 특유의 리더십으로 직원들에게 개방적이고 조화로운 분위기를 조성하기 위해 노력해야 한다. 회사의 내부 신뢰관계를 세워 직원들이 점점 마음을 열어 자신의 문제에 직면할 수 있도록 노력해야 한다.또 내부 소통 루트를 세워 직원들이 어려움을 털어놓을 곳이 없어 다른 동료에게 불평을 하는 형식으로 ‘오염 ’을 야기할 수밖에 없다.내부 인적 자원 관리 시스템 플랫폼 에 의견 과 생각 의 방식 소통 을 할 수 있 고 내부 간행물 의 방식 을 통해 교류 를 정기 조직 사원 면담 을 면담 할 수 있 는 소통 문제 는 개인적 배려 의 취지 를 격려 직원 이 자기 생각 을 표현 해 사원 이 그 에 대한 중요 을 느끼게 했다.직원들의 도움 계획을 실시하고 직원들의 심리 건강과 일상 생활에 대한 불만에 대한 효과적인 방법 중 하나다.바로 < p >

인재를 만류하는 전략.

충분한 발전 기회와 전망이 부족한 것은 인재 유실의 흔한 원인으로 기업의 경영 일자리가 모두 제한되어 인재 승진 통로가 조만간 쓸모 없을 것이며 내부 직명을 지원하는 격려도 무방하고 바다 밑에서 건져낸 직위를 거울로 삼는 것이다.해저 건지는 직원들이 만들어내는 발전 경로가 두 마리 있다. 하나는 관리 노선: 신입사원 — 합격 사원 — 우수 영반 — 수습대당 사장 — 우수한 대당 경리 — 우수점 사장 — 인턴 사장 — 사장 — 사장 — 사장 — 사장 — 사장 — 사장 — 사장 — 사장 — 사장 — 사원 — 우수사원 — 선진사원 — 선진 직원 (3개월 연속 당선) — 노모 (6개월 연속 당선) 로 당선 — 공훈 (6개월 연속 연선) 은 가게 사장의 복지 대우.이처럼 승진통로가 부족한 문제를 해결할 뿐만 아니라 인재의 장기 안정에 좋은 격려작용을 했다.바로 < p >
‘p ’은 이러한 분석을 통해 변혁형 리더 이론을 통해 다양한 관리 방법을 통해 흔히 볼 수 있는 직원들의 소극외 역할 행위에 대해 일정한 실천적 의의를 지니고 있으며 더욱 연구할 가치가 있다.바로 < p >