기업 의 전형 관리 는 때와 함께 나아가야 한다

'p'은 하지만 창신은 단번에 이루어진 일이 아니다. 국내 기업의 관리 현황에서 발견되는 것은 기업의 골수에 심식되어 기업의 관리 패턴과 관리 이념이 이미 뿌리가 깊고 고질적인 병환이 되었다.

예를 들어 일부 기업은 자원 유한, 일부 일자리 부족, 직책 경계, 팀 협력 어려움, 일부 기업의 혁신 사고 부족, 인재 배양에 대한 부족, 체제 규범, 개혁 규범, 그리고 기업의 업무 과정은 자발적 형성, 표준 규범 없이 세부 처리가 완비하지 않습니다.

게다가 개방, 고효율적인 조직 소통 협조시스템이 결핍되어 정보 전달 불대칭, 사고를 회피해 내부 갈등이 끊이지 않는다.

이 문제의 결과는 경영자들이 기업의 실제 운영 상황을 이해하지 못하고 효과적인 결정책에 대해서는 더 이상 기업의 내모 원가 증가를 제외하고도 시장의 경쟁 우위를 심각하게 가로막는 것이다.

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‘p ’은 또 대부분의 기업이 외부의 격렬한 환경변화를 직면하고 여전히 옛 사유와 관리 방식을 고수하며 시장을 주도하고 서비스를 전제로 하는 빠른 응변과 전환 능력이 부족하다.

환경 변화 시 기업 내부 에서 보편적 으로 불안 한 날들 의 사상 을 직원 들 은 늘 ‘ 돈 이 적 은 멀 지 않 은 일 의 가치 를 가늠 해 가며 꼼짝 도 하지 않 았 다.

또 다른 측면에서 보면 기업의 이러한 관리 병폐도 중국 교육과 전통문화의 영향으로 축적된 것이다.

기업관리는 대부분 단종 명령식의 정보전달을 위주로 하고 있으며, 과다한 성적, 지표 등을 강조하는 외적 기능훈련으로 양방향 상호 소통, 사고 계발, 인격 육성, 신념 건설 등 내적 소질 양성을 강조하고 있다.

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은 한 나라에 이르기까지 작은 기업에 이르기까지 각 조직에서 핵심 인물이 하나 있는데, 그는 조직의 키잡이이자 풍향표이다.

따라서 기업 지도자는 기업 관리 패턴과 관리 제도의 영혼으로 이 패턴과 제도를 지탱하는 운영이다.

따라서 관리 효과를 높이는 것은 우선 관리자의 문제이며, 다음은 관리 모드 및 관리 제도다.

관리자는 관리자의 능력, 관리 패턴과 관리 제도를 발휘해야 가장 큰 효과를 발휘할 수 있다. 관리자는 기업에 대한 통제와 통제력을 잃고 관리 패턴과 관리제도는 언급할 수 없고 무효까지 없다.

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'p 업계 전문가'도 관리에 문제가 있다는 것을 먼저 사장이나 사장이 지참하는 능력에 문제가 생겼고 그 다음이 제도가 문제가 생겼다고 말했다.

관리자가 관리 효과를 높이려면 먼저 고유의 사고를 깨고 먼저 자신을 바꾸도록 강요하고 다른 사람에게 달라질 것을 요구한다.

먼저 자신의 능력과 카리스마를 높이고, 도리를 지키고, 먼저 모범을 보이며, 사람을 제압하는 능력을 높이는 것은 스스로를 바꾸는 과정이다.

그 다음은 관리 도구와 일하는 도구를 장악하고 적합한 제도와 절차를 제정하는 것이 지도와 요구 과정이다.

이렇게 하면 관리상의 난이와 문제를 도전하면 관리 효과를 높일 수 있다.

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은 경영 혁신을 이야기하며 한 그룹 회장이 매체에 대해 한 기업가로서 새로운 선택을 하는 과정을 가지고 기업이 많은 방면의 창의에 대해 도대체 어떤 방면으로 새로운 것을 선택하는 것이 쉬운 과학적 문제가 아니라 예술문제보다 더 많은 것을 선택할 수 있다.

방법과 규율은 스스로 모색할 수밖에 없고 지도자의 예술이 필요하다는 인식과 경계가 필요하다.

또 기업의 지도자들은 현재 많은 기업들이 은행을 뛰는 데 습관을 두고 대출 수신을 많이 하고 정부 관계를 잘 하고 혜택정책을 받는 것으로 보고 있다.

가장 중요한 것은 직공들을 기업에서 가장 소중한 재산으로 삼고, 근로자의 적극성과 창조성을 제대로 발휘해야 한다는 것이다.

직원들을 기업의 주인이라고 느끼게 해야 적극성을 동원할 수 있다.

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‘p ’의 업계 인사는 『a href =‘http://wwww.sjfzm.com 』의 창조 』 의 주체 핵심은 사업가, 기업가 가 가 가 가 가 가, 새로운 규율을 찾아 관리, 관리 사유, 기업의 새로운 아이디어를 바꿔야 성공할 수 있다.

혁신적인 주체인 핵심으로 기업가의 사고는 어떻게 절실히 전환해야 하는가? 그것은 고유 패턴을 끊이지 않고 모험적인 사고와 습관과 담력을 가져야 한다.

현재 중국 기업 관리자의 사상은 보수적이며, 사회는 실패자에게 관용할 공간이 없다. 많은 사람들이 실수를 두려워 모험과 혁신을 두려워하고 있다.

기업가들의 사유가 바뀌어야 할 뿐 아니라 업계 전문가들은 사회적 사유 (사유) 도 바뀌고 기업의 새로운 토양을 만들어야 한다고 강조했다.

발전은 경제성장 방식이 아니라 문화의 전환형이다.

혁신적인 사회의 목표는 혁신적인 사고습관을 만들어야 하며, 더 많은 사람들이 모험할 기회를 가질 수 있도록 새로운 관리인재를 창립하는 것이다.

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‘p ’의 한 기업의 운행은 사장이나 지도부 몇 명이 발전과 장대한 발전을 이루지 못하고, 이것은 사원을 모집하고 상하 협력해야 한다.

기업이 크면 할수록 직원들이 많아지고, 업무가 많아지고, 기업의 관리가 어떻게 조정할 것인가? 또는 기업의 수준이 낮고 인원이 간결하고 업무가 많고, 일손이 부족하고, 기업의 관리가 어떻게 달라질까. 양난의 상황에 직면하면 기업의 지도가 어떻게 고효율관리를 통해 기업의 목표를 차지하고, 기업의 중점을 어떻게 분업과 권한을 높여, 근로자의 집행력을 높이는 것도 기업의 관건이다.

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‘p ’은 과연 일의 대세인지 타인을 놓아야 하는가? 많은 지도자들이 겪은 곤혹이다.

특히 그 자수성가들은 제로부터 소규모 기업을 자산과다한 기업으로 만들어낸 것은 이미 회사와 하나가 되어 다른 사람에게 맡기지 못할 것이라고 생각했다.

그리고 이들은 고객과 깊은 관계를 맺고 타인을 위촉해 고객과 친분을 잃고 싶지 않다.

이에 따라, 대부분의 고관들이 업무를 위임하는 것이 기업의 성공에 대해 매우 중요하지만, 많은 고관들이 여전히 세심한 관리 방식을 계속하고 있다.

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의 업계 인사는 일간의 친력친을 위한 기업가들의 뒷결과 중 하나가 중용되지 않고 충성도가 떨어지는 것 같다고 말하며 직장에 대한 흥미를 잃고 떠나는 것으로 판단했다.

그 다음으로 리더십은 스스로 부담을 느끼고 스트레스를 받아 기업 전략 계획에 영향을 미친다.

반면 부하에게 일을 맡기고 싶은 지도자들은 권익업무가 기업의 성공에 중요한 점이 있다고 말했다.

사람에게 중임을 맡기는 것은 절대 관건이다.

사장보다 더 총명하고 재치가 있는 사람을 성공적으로 고용할 수 있다면, 자기가 잘 하는 것을 설명한다.

총명한 사람을 초빙하는 것은 평범한 사람을 초빙하는 것보다 책임자의 지시에 따라 일을 하는 것이 더 현명하다.

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은 물론 한 기업으로서는 좋은 지도자가 권한을 알면서도 수권을 얻을 줄 알아야 한다.

특히 변혁과 동요의 시대에는 지도자와 키잡이의 지탱을 벗어나지 못할 수도 있다.

어려움 앞에서 기업도 사장의 정확한 지휘 아래 꾸준히 발전해야 한다.

따라서 기업관리자는 시세와 시세와 시기가 모두 진진해야 하며 이 수업은 받아야 한다. 이 수령은 과학적 이성적 관리를 실현해야 한다.

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