신발 종류 수직전기 상인은 도대체 사기 판인가?

수직전기 상들의 이 빚은 실로 계산하기 어렵다.

우선 그것은 사람에 따라 다르다.

내생 성장에 의존하여 안정적이고 차분하고 자본을 빌리거나 고거투로 두 가지 판이한 상업 패턴을 대표했다.

이 두 종류의 상업은 엄격한 의미로 말하자면 틀림이 없고, 심지어 우열을 가리지 않는다.

단순히 결과적으로 좋고 나쁨을 단언해서는 안 된다.

다른 사람, 다른 자원, 다른 시기, 다른 전략.

딱 맞으면 좋겠다.

그러나 두 가지 상업 패턴은 단기간 내에 재무상의 표현은 전혀 다르다.

같은 비즈니스 모델이라도 다른 팀이 이뤄지는 결과는 크게 차이가 날 수 있다.

그 다음은 시간이 따라 다르다.

인터넷 광고 비용은 1년 안에 6배, 10배, 12배, 각 버전에 있다.

구체적 상승폭은 중요하지 않다. 우리는 단지 광고 가격의 급등만을 확정해야만 충분하다.

반면 전기상에서 가장 열광했던 시기에 광고가격이 급등하더라도 사람들은 여전히 서로 밀려들고 선상에서 선을 내리고 있다.

얼마 지나지 않아 지하철 틈에 전기상 광고가 가득 찼다.

오늘날 모든 것이 평정으로 돌아갔다.

인터넷 광고의 가격은 결코 떨어지지 않았다고 불평했지만 돈을 쓰는 결정권은 결국 전기상인의 손에 쥐고 있다.

다시 한 번 그것은 멍청한 계산이다.

신발류 전자상들이 아직 상장회사를 탄생시키지 않았는데, 각 기업의 재무는 완전히 규범을 얻지 못했다.

지표의 통계 구경도 다르다.

그러나 이로써 이득을 가져왔다.

각 기업들은 모두 자신의 자료를 발표하여 보는 사람들의 눈을 어지럽게 한다.

이 모든 종류의 사람들은 모두 관중의 식견을 매우 검증한다.

수직 구두류 전자상들이 누구를 속였습니까?

로타피승은 두 가지 버전의 수직전기 원가 구조를 제시했으며, 결론은 수직전기 상들이 사기꾼이다.

즐겁게도 이수빈이 날카롭게 마주 서서 이 데이터를 하나씩 논박했다.

그는 수직전기 업체가 속임수가 아니라고 생각한다.

그들이 각자가 제시한 데이터는 결코 정확하지 않지만 참고하기에 충분하다.

우리는 전기상들의 비용을 3가지 종류로 다루었다: 주문 지불 원가, 운영 원가, 마케팅 원가.

주문 인도 원가 중 가장 중요한 것은 창고와 물류 원가 이다.

이수빈은 업계 ‘정상평균수준 ’을 예를 들어 전기업체의 종합주문 거래비용을 10 ~15%의 범위 내에서 15%를 넘으면 너무 높다고 말했다.

우리는 몇 개의 상장전자상들이 참고를 얻을 수 있다: 아마존의 창고 원가와 배송비용은 각각 9.52%, 8.3%, 당당당망의 두 비용은 각각 5.8%, 7.45%, 유용품회는 8.87% 와 6.31% 로 집계된다.

종합적으로 보면 물류 비용은 전기상 가장 무거운 비용이다.

이 두 가지 비용의 최적화도 정교하다.

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전기 업체의 또 다른 비용은 마케팅 비용이며, 이는 탄성이 가장 큰 일부의 비용이다.

전기 업체를 분해하는 시기의 마케팅 비용은 기본적으로 이 기업의 배후 전략의 변화를 알 수 있다.

필승은 중유럽 연설에서 주어진 악타마케팅 원가가 30% 다.

그는 가장 급진할 때 악타의 마케팅 원가가 당기 수입의 50% 를 차지할 수 있다고 동시에 말했다.

2011년 하반기에 들어선 러타가 광고 비용 80%를 절약했다고 밝혔다.

필승이 제시한 두 번째 버전에서 로타의 인류비용은 10% 로 떨어졌다. 두 개의 데이터가 기본적으로 일치했다.

이수빈은 업계 ‘정상 평균 ’의 마케팅 비용이 6%라고 평가했다.

그는 가장 미칠 때 마케팅 비용도 10퍼센트를 넘았다고 말했다.

보급 차원에서 수직전상이 직면한 가장 큰 문제는 마케팅 효율이 낮다는 점이다.

수직할수록 기업의 소비층이 세분할수록 전통적인 방송식 마케팅은 효과적으로 적중될 확률이 낮아진다.

우리는 많은 수직전기 업체들이 일정 단계까지 걸어간 후 모두 백화점, 플랫폼으로 전환하는 것을 보았다.

이에 대해 백화점화는 자신의 유량에 더 많은 변현 채널을 제공할 수 있다.

대외에는 품격이 풍부할수록 넓고 넓은 마케팅 효율도 높다.

이수빈은 정상적으로 운영하는 전기 원가 25% 정도가 될 것으로 보고 있다.

우리는 몇 개의 상장된 전자상들의 데이터를 가지고 대비할 수 있다.

아마존, 당당당망과 유품회 운영 비용은 각각 28.95%, 21.69%, 25.87%, 중값은 25%였다.

그러나 이들 상장전자업체의 시장 보급비용이 엄격하게 통제돼 가장 높은 유품회도 4.87%(올해 2분기)에 그쳤다.

수직전기 상인은 도대체 속임수를 쓴 것입니까?

자영식 전상인에게 창고, 물류, 후대 기술 등 업무 부문은 모두 대동소이하고, 가져온 비용은 서로 참고할 수 있지만, 마케팅 비용은 10만 800리 차이가 있다.

제품만 7%의 시장 비용을 사용하지 못하고, 수입이 6배 증가하고, 노고객 유실률이 10%도 안 된다.

악타망의 마케팅 비용은 일찍이 50% 에 이른다.

시장 예산을 삭감한 뒤 정세가 급격히 전진하고 있다.

문제의 근원은 어디에 있습니까?

타오:풍경이 이쪽이 너무 좋아요?

왜 돈을 벌고 있는 전자상들은 모두 타오바오에서 합니까?

천고양이 소요자에 대한 답변은 타오바오가 전기상 분야'종합유량 원가'가 가장 낮은 곳이다.

타오바오가 수억을 가진 소비자는 기본적으로 모든 중국 온라인 쇼핑 사용자이자 타오바오 사용자다.

이들 사용자의 소비력은 타오바오 이 플랫폼에 축적되어 거대한 힘을 형성하였다.

더 많은 사용자들이 더 큰 수요를 모아 더 많은 판매가를 지탱한다.

더 많은 상인들이 더 풍부한 상품을 제공하여 더 많은 사용자를 끌어들인다.

이 논리는 오랫동안 타오바오 발전을 추진하고 타오보상가가 하나하나 또 하나의 전기를 만들어냈다.

그러나 타오바오가 오늘까지 발전해 이 거대한 생태계 안에 있는 물종은 이미 매우 풍부하고 참가자들이 더욱 많다.

타오바오 위에는 수백만 개의 매가들의 생존 상황이 어떻습니까?

이것은 타오보의 경쟁 구도에서 말해야 한다.

타오바오 위의 신발류 제품은 세 개의 1급 클래스: 여자 신발, 운동화, 남성화로 나뉜다.

검색 횟수, 주목 횟수, 전문가 수량, 상품 수량 및 거래량 등을 종합한 이후 여성신발 업계의 시장 용량은 타오바오 전망의 3.54%, 남성화 업종은 0.85%, 운동화 업종은 2.25%였다.

세 업계가 합쳐진 시장 용량은 남성복 업계와 상당하게 여장 동속과 상위 3위 시장이다.

이 시장은 매우 크지만 시장에서의 경쟁도 매우 치열하다.

현재 타오바오에서 여자 신발을 파는 개수는 이미 50만 위안에 육박하고 있다.

운동화와 남성화 판매가가 상대적으로 적지만 모두 20만 위안이다.

시장 경쟁자들을 볼 수 있다.

점포 수량의 증가도 매우 맹렬하다.

지난 2년 동안 타오바오 구두류 점포 수가 배로 늘었다.

신발 종류 수십만 계열의 판매가에서 일간 활발한 점포 (사용자가 탐색, 소장, 하단 등 행위를 하는 가게) 는 총 점포 수량의 절반 정도밖에 안 된다.

거래가 생기는 점포 수는 더 적어 총수의 약 10분의 1을 차지한다.

타오바오는 벌써 아홉 살이 지났다.

어떤 시장이든 9년의 우승 열패를 거친 후에는 상가가 끊임없이 도태될 수도 있지만, 거대한 무패가 될 수도 있다.

신입자가 이 시장에 참여하려면 이 큰 판매가들은 지나갈 수 없는 큰 산이 되었다.

매가들의 규모는 시간차원의 변화를 보여 준다.

다이아몬드 판매가는 줄곧 타오보의 중심주였다.

타오바오바오에서 절반을 넘어 6할의 매출까지 차지했다.

지금까지도 그들의 판매는 여전히 4할을 넘어섰다.

하지만 이들의 시장 점유율은 해마다 하락하고 있다.

가장 빠르게 성장한 당속 상시 경로.

타오바오 상가가 지난 몇 년 동안 무에서 유래하여 어릴 때부터 대대로 컸다.

예상할 수 있는 미래에서는 타오보상들의 점보가 더 높아질 것으로 보인다.

세분적으로 보면 남성화, 여성화, 운동화가 드러나는 법칙도 다르다.

여성신발은 타오보 구두류 업계에서 가장 큰 세부 품목으로 시장 용량이 운동화와 남성화의 화이다.

이 시장은 많은 판매가를 만들어 냈다.

타오바오 여성화 업계에서는 왕관 매가가 3할에 가까운 판매를 기여하는 비율이 운동화와 남성화보다 훨씬 높다.

여성신발의 또 다른 특징은 상가 판매가 비낮아 여성신발만 총판매하는 6분의 1도 안 되는 것이다.

상대적으로 이 비중도 운동화와 남성화보다 큰 폭의 비중을 차지했다.

운동화의 특징이 가장 선명하다.

운동화의 왕관과 금관매가가 비좁아서 한 마리도 못 된다.

상가의 거래가 적당히 차지하여, 약 2할이다.

나머지 판매는 모두 성급과 다이아몬드 판매가가 공헌되고, 그 중 성급매가보다 올해보다 4분의 1로 높아졌다.

남자 신발은 이 세 세부 품목에서 상가 거래가 가장 높은 품목으로 3할에 육박하는 것이다.

남성화, 여성화와 운동화의 표현은 자신의 특성과 관련되어 선 아래의 경쟁 패턴과 비슷하다.

여자 신발의 시장용량이 커서 여자 신발시장의 브랜드 집중도가 낮다 (백리그룹의 시장 점유율은 높지만, 백리기 단일 브랜드의 시장점유율은 높지 않다.

반면 여성들은 소비할 때 더 무거운 스타일, 가벼운 브랜드, 타오바오 슈즈를 만화시키는 국면을 만들어냈다.

스니커즈는 선 아래 브랜드 집중도가 높지만 시장 점유율이 가장 높은 Nike, Adidas 는 아직 전기상 측면에서 발걸음을 걷지 못했다.

국내 1차선 브랜드는 전자상거래에 대한 태도가 더욱 적극적이지만, 그들은 또 자신의 브랜드 영향력에 한정된다.

그래서 운동화 매장의 성장은 명백한 천장이 존재한다.

또 중국은 유명 스포츠 브랜드가 대량 존재하고 있다.

A 품, 가짜 상품, 유명 브랜드 몇 자가 공동으로 작용하여 운동화 업계의 중소매가들의 이목을 이루었다.

남성화 상가가 가장 높았을 때 남성화 소비에서 소비자가 품질을 추구하고 브랜드를 중시하기 때문이다.

구체적인 브랜드에 이르기엔 또 다른 논리가 있다.

브랜드가 커질수록 호소력이 강할수록, 채널 관리의 어려움도 커진다.

정규 제품은 비정규적인 경로가 물품, 중개업자, 판매상 등과 같은 비정규적인 상품이 시장에 충만하다.

이 특징은 가장 눈에 띄는 브랜드는 운동화 품종 중 국제일선 브랜드, 여성화 품종 중 다프니, 베리기 아래 브랜드가 있다.

이 브랜드 제품을 판매하는 점포는 데이터 만개에 달하고, 니키, Adidas 판매 점포까지 10만개가 넘는다.

이렇게 많은 판매가들이 이 브랜드의 인지도, 제품, 사용자 등 자원을 다투어 이 시장의 과도한 경쟁을 빚고 있다.

동시에 점포는 브랜드의 권한을 고려해 회색 지대를 계속 돌아다니면서 완전히 ‘백을 씻을 수 없다 ’고 매장의 발전은 천연의 병목에 존재하고 있다.

이로써 이 브랜드의 인지도가 높지만 매년 타오바오에서 거래량이 매우 크다 (Nike 연간 거래액이 10억이 넘는 것으로 드러났지만 시장에서 분량이 부족한 판매가가 부족하다는 것이다.

대매가와 상가에 기여하는 판매량도 비례하다.

가장 주요 매출액은 성급과 낮은 다이아몬드 점포에서 완성된다.

그 영향력이 약한 브랜드들에게는 상황이 또 달라질 것이다.

우선 그들 채널 관제는 더욱 쉽다.

상가가 가짜를 만들고 싶다면, 일반적으로 브랜드의 호소력이 더 큰 국제 일선 브랜드를 선호하기 때문이다.

그 다음으로 이 브랜드는 신흥 루트를 포옹하는 태도도 더욱 적극적이다.

더 큰 브랜드와 달리 그들은 일반적으로 전자상무를 전략 기획 의사에 넣었다.

전기업체를 적극적으로 발전시키려면, 그들은 인터넷 채널에 대한 통제도 더욱 엄격하다.

운동화 업계의 국내 12선 브랜드는 이런 종류로 귀속될 수 있다.

이런 브랜드의 가장 큰 특징은 ‘ 체제 외 ’ 유통의 상품 비율이 더 낮다는 것이다.

그들은 천고양이 (타오보상성) 에서 이뤄진 판매가 비일비재하며, 보통 3분의 1에 이르기까지 더 많은 편이다.

시장의 분매나 상성 전매나 상품에 대한 그들의 통제는 매우 엄격하다.

타선에서 전통 중개상들이 상품과 타오보와 협조하여 휴가를 보내는 동안 그들은 줄곧 시대의 앞길을 걸었다.

지명도가 더 낮은 브랜드에 이르기까지 그들은 채널 규범에 시달리지 않는다.

이들에게는 브랜드가 소비자 중 영향력이 매우 제한되어 있어서, 그들은 사업가의 흡인력에도 한계가 있기 때문이다.

그래서 그들은 통상 경로에 대한 효과적인 파악을 할 수 있다.

주타상장인지 시장인지는 주로 기함점인지 분매에 의존하는 것인지, 주요 결정권은 모두 브랜드의 손에 달렸다.

유명하지는 않지만 이런 브랜드는 수량이 많다.

운동화를 예를 들어 샘저우에서는 귀에 익은 국내 12선 브랜드를 제외하고도 4000개가 넘는 운동화 브랜드의 대부분이 유명하지 않다.

이들 상인들은 자신의 영민한 비즈니스 후각으로 전자상거래에 대해 전심전력을 기울였다.

장신망 부총재 회장은 이 품목의 80%가 넘는 매출을 공헌한 바 있다.

이 논리는 구두류 전자상들의 영향이 어디에 있습니까?

요컨대 유명 브랜드를 판매하는 신발은 돈을 벌지 않는다.

물론 우리는 먼저 판매하는 제품을 정품으로 보장해야 한다.

정규 채널에서 권한을 받지 못하면 선 아래 중개상들이 물건을 달아날 수밖에 없다.

구두류 전자상 1위의 좋은 악으로 사도 니키의 성 대분산 주문만 할 수 있다.

상류 상품을 해결하고 이 전기상들은 팔짱을 끼고 시장에 수천만 위안의 판매가와 정면으로 격투해야 한다.

이 풀뿌리는 집들이 18가지 무예를 팔아 갖가지 정통하다.

“ 인민전쟁 ” 에 빠진 망양대해 이후 누구도 편안하게 살아서는 안 된다.

장신구 회장 왕동죽, 신발망 부총재

진호균 악타망 부회장은 우리에게 같은 관점을 표명했다.

비록 돈을 벌지는 않지만, 모두들 이 업무를 포기할 수 없다.

이런 브랜드를 포기하고 나서는 누가 더 당당하게 구두류 수직전기상이라고 선언할 수 있겠습니까? 소비자들은 사이트에서 이 유명 브랜드를 찾을 수 없다면 사용자 체험은 어떻게 보장합니까?

우리가 최초로 제기한 명제로 돌아가: 타오바오바오 아니면 구두류 전자상들의 원가 움푹한 땅으로?

사실 전기상 계산은 아예 할 필요가 없다.

만약 당신이 단지 루트에 불과하다면, 당신이 타오바오 순간부터 360도 전방위 경쟁을 감당해야 합니다.

그러나 독립전자상과의 상업환경과 다른 것은 타오바오가 ‘ 소농경제 ’ 로 집을 짓고, 타오바오 위의 상인들은 지금까지 돈을 벌어 온 것을 목적으로 하는 것이다.

그래서 이 위의 경쟁은 치열할 수도 있지만 경쟁의 최저 라인은 최소한 일부가 돈을 벌 수 있다.

자본은 최근 몇 년 동안 타오전자상으로 들어서기 시작했지만, 그들은 타오바오 위에 비린내 나는 피비린내를 일으키지 않았다. 왜?

경쟁의 목적은 모두 경쟁을 소멸하기 위해서다.

외부 독립 B2C 의 전장에서 주요 경쟁 상대들은 모두 셀 수 있는 여러 기업을 볼 수 있다.

그래서 독립 B2C 는'1만, 자손 8000'을 채택하는 야만전법의 호내기를 불사하며 최종적으로 살아남을 수 있는 그 사람이 되기를 희망했다.

그러나 전쟁터는 타오바오바로 옮겨 놀음은 변한다.

타오바오 위의 적 (적) 은 천천만 위안이 있고, 그들은 ‘ 샤오미와 보총 ’ 을 사용하는 게릴라전법을 잘 사용하는데, 너는 죽일 수 있겠느냐?

그래서 타오바오를 해본 사람들은 "이 시장이 매우 커서 모두 기회가 있다"고 알고 있다.

타전자상들의 생존 환경은 그리 열악하지 않지만, 동리적으로 그들도 매우 괴로웠다.

시장은 허락하지 않고 경쟁 상대가 허락하지 않고 타오바오바도 허락하지 않는다.

타오바는 줄곧 전기상 생태계통의 개념을 강조하고 있다.

올해 초 타오바오는 200만 위안의 전략을 한층 더 내놓았고, 즉 3년 동안 타오바오 상년매출이 백만 매출을 넘게 했다.

현재 이 단체의 수량은 10여 만이다.

생태계는 신진대사가 있어야 한다.

이 시장에서는 상가가 탈락되어야 하지만, 또 새로운 상가가 진입해야 하고, 플랫폼은 새로운 상가의 성장을 위해 가능한 발전 경로를 제공해야 한다.

그래서 타오바오가 추구하는 것은 이 플랫폼에 다른 집단 사이의 균형을 이루고, 거대한 중간 집단은 균형을 이루는 기초이다.

신발 업종 시추급 판매가의 위축은 매우 심상치 않은 신호다.

가장 이상적인 조화로운 상태는 대부분의 매가가 돈을 벌게 한다.

하면, 만약, 만약...

전쟁터는 너무 어렵게 살아서 타오바오를 시도해도 괜찮다.

적어도 그는 너를 살게 할 수 있어, 네가 그리 못하기만 하면.

수직전기 업체의 호성 강은 어디에 있습니까?

전통 소매에서 전자상거래로 독립 전기상에서 타오바까지 우리는 줄곧 상업의 원가 움푹한 곳을 찾고 있다.

타오바오 위의 시장 원가도 점점 높아지고 있다.

그래서 타오바는 자신의 원가 움푹 패인 위치를 유지하기 위해 전환형을 적극적으로 찾고 있다.

개인화 검색, 더 과학적인 유량 분배 메커니즘은 타오바오가 시도하고 있는 해결 방안이다.

타오바오바는 아직도 35년의 원가 움푹한 땅을 유지할 수 있을지도 모르지만, 원가 움푹한 땅은 계속 존재할 수 있을까?

자유로운 시장경제라면 원가 움푹 패인 땅이 장기적으로 존재하는 것을 허용하지 않는다.

원가가 움푹 패면 벌떼처럼 몰려드는 시장 참가자들은 이 웅덩이를 신속하게 메운다.

오늘이 되면 우리는 놀라운 발견, 구두류 수직전기 업체들이 모두 “ 전형 ” 을 하고 있다.

악타의 전환형은 자체 브랜드, 좋은 악은 의상류 확장, 명화창고는 ‘납품 플랫폼 ’으로 자리매김해 전통적인 공급 사슬을 이용한 우세 개발을 자유롭게 개발하고, 로퍼망과 브랜드상업의 심도 정제, 스니커즈는 장미 시장에 전념한다.

총결은 모두 ‘본업 ’을 시작하는 것이다.

신발 판매에 더 집중하는 사람은 없다.

우리는 물론이고 수직전기상 자체의 호성이 어디에 있습니까?

소매의 가장 핵심적인 자원은 당연히 소비자다.

온라인 아래 소매상은 공간에서 소비자를 점령할 수 있다.

그러나 온라인에서는 이 논리가 더 이상 성립되지 않았다.

광고로 사용자를 끌어들이는 이외에 우리는 어떻게 장기간 사용자를 붙잡을 수 있을까? 수직전기 업체는 또 어떻게 종합형 전자상들을 모집할 것인가?

이 문제들은 아직도 만족스러운 답안을 찾을 수 없다.

그러나 누가 이 문제를 풀려고 해도 수직전기 대문을 열고 있는 금열쇠를 찾았다.

원가 지대에 너무 집착하지 마세요. 그는 단지 당신에게 시간을 제공하여 당신의 호성을 구축하도록 하세요.