버락상마'3보곡 '

1990년대 초, IBM 회사가 위기에 빠졌고, 회장 겸.CEO정년퇴직을 결정하다.이후, 회사는 헤드헌터위원회를 설립해 적합한 CEO 가 뽑은'버러'를 찾았다.헤드헌터위원회는 CEO 일자리에 대해 15가지 요구를 제기해 승임능력 모형의 기본 틀을 구성했다.이 승임능력 모형을 어떻게 구축합니까? 헤드위원회가 일하는 관건인데, 그것은 '베라상마' 의 주요 기준으로 구성되기 때문이다.만약 표준이 증거를 잃는다면, 상마는 반드시 패배할 것이다.

일반적으로 IBM 같은 대형 IT 기업의 CEO 로 이 업계 내의 자심인사라면 광범위한 인맥 관계로 정보와 하이테크기술 업계의 업무 경험을 갖고 있다고 본다.헤드헌터위원회는 이런 능력에 따라 125명의 후보를 선별했다. 잭? 윌치, 빌? 게이츠 등은 모두 포함되어 있다.그러나 이 기세 높은'상마 '활동의 결과는 의외로 예상 밖에도 헤드위는 무업계 경험을 가진 곽사나를 선택했다.'IT 업계 경험'에 부합되지 않았다.

헤드헌터 위원회는IBM현재 진정 필요한 것은 변혁성 기업의 지도자로 전략과 문화차원에서 개혁을 추진해 IBM 의 기생으로 이어질 수 있다.그래서 "정보와 하이테크 업계의 업무 경험"이라는 기준에 이어 "걸출한 비즈니스 지도자는 이 조건 제한을 받지 않는다"며 "곽사나는 후보 명단에서 대호는'능력 있는 사람'이다.

헤드헌터위원회는 기업이 직면한 문제와 CEO 일자리에 대한 승임능력의 정확한 판단과 과감히'CEO 는 업계 경력자'의 전통적인 용기를 뚫는 것은 우수 버러러가 필요로 하는 것이다.이런 능력에 기초한 인재 선발도 인력 자원 관리 수준을 높이는 데 필수적이다.

　　백악감당할 필요가 있겠는가?

인재선발 결정은 기업의 가장 중요한 인력자원 배치 결정이다. 특히 관건관리자의 선발 결정이다.그러나 상마인가 경마인가? 둘 다 우수자를 선발한다는 것이다.상마는 인재의 능력과 업무에 정합 분석을 통해 인재의 미래에 대한 성적 표현을 예측해 선발 결정을 하는 것이다.경마는 성적 표준 제정 시간과 기회를 마련해 후보자의 실적 성적 표현을 회피하고 인사결정을 마련하는 것이다.

비교 분석을 통해 ‘상마 ’의 패턴이 ‘경마 ’보다 뚜렷하다.모든 직무는 경마로 결정할 수 있는 것이 아니다. 직무에 직면한 도전과 그 직무 자격에 차별이 존재하며 현직 직의 성적이 탁월한 직원은 새로운 일자리에 적합하지 않다.그러나 왜 많은 조직들이 ‘ 상마 ’ 를 선택했을까? 관건은 ‘ 백악은 흔치 않다 ’ 라는 것이다.승임이 없는 백악이 있다면, 상마의 유효성은 보장할 수 없고 공신력이 부족하다.

승임한 백락을 길러줄 수 있다면 인재선발 결정의 정확성과 경제성이 크게 높아지고 효과적인'상마 도구'를 개발하는 것이 관건이다.업무 승임능력 모델 개발과 응용은 인재선발 문제를 잘 해결했다.

버락상마 3보곡

관리자는 집단 선택, 표준 확정, 응용 및 결정의'3단계'를 통해 견선 결정을 최적화하고 인적 자원을 효과적으로 설정할 수 있다.

집단 은 ‘ 조배자 ’ 인가, 아니면 ‘ 이교도 ’ 를 선택합니까?

인재선발은 우선 조직이 직면한 문제를 정확하게 판단하고 일자리를 평가해야 하며, 승임능력의 모델을 설계해 후보에 대한 평가를 해 인재선발 결정책을 짜야 한다.

우수한 백악이 존재하는 토양은 풍부한 기업 활동 실천이다.기업이 직면한 문제를 제대로 판단하지 못하면 기업이 어떤 유형의 인재를 필요로 하는지 어떻게 알 수 있겠는가? 그래서 버러는 기업의 현황에 대해 충분한 평가를 해야 한다. 전략, 문화와 운영 등의 문제로 중점을 두고 있다.

기업의 기본 업무프레임에 대한 검토, 평가 후 ‘근육동골 ’의 변화를 확인할 필요가 없다면, 국부적 최적화와 혁신에만 대한 선호가 필요하다. 조직문화를 잘 적응할 수 있는 기업과 혈연관계를 갖춘 내부자들을 선택해 C 형 그룹 (CONSERVATIVE), 즉 보수적인 조직 조배자.반면 변혁형 전략이 필요하다면 변혁의식을 갖고 기존 조직문화를 돌파할 수 있는 사람을 우선 선택해야 한다. 알형 군체 (REVOLUTIONARY), 즉 조직변혁자.{page ubreak}

이런 일치는 지극히 중요하다.20세기 말기에 혜보는 업무 분할, 성장 완화 후 급격한 변혁기를 겪고, 이사회는 외부에서 R 형의 변혁자를 선택하기로 결정했으나, 회사를 근본적인 변화를 가져다 주기로 했으나, 새로운 CEO 가 회사의 문화를 존중할 수 있도록 요구하는 것은 C 형 조배자이다.개혁에 대한 회사의 수요와 조직문화에 대한 경건한 수호에 대한 회사의 갈등이 돋보였다.전략적으로 격렬한 변혁을 실시하면서 전통문화에 대한 양기를 하지 못하면 큰 충돌을 가져올 수밖에 없다.필레나는 자서전에서 자신의 변혁자로서 ‘내성적인 엔지니어 문화 ’의 많은 충돌을 그려 양측의 반목으로 해고됐고 만족스러운 업적 표현에도 불구하고.

1993년 IBM 은 뿌리 깊은 푸른 문화가 있었지만, 당시 위기 처지에 IBM 이 문화를 개조할 필요성을 인식하고, 손을 놓기로 결정했다. R 형 변혁자 곽사나를 선택했다.후자는 큰 도끼로 전략 변혁을 추진하면서 IBM 의 문화를 개조해 결국 성공했다.그래서 베러들은 먼저 조직의 수요를 분석해야 조직이 어떤 유형의 천리마를 필요로 하는지 명확하게 알 수 있다.

표준 확정: 지식인'혜안 '

승임능력 모형을 개발하려면 우선 탁월한 성과와 일반 성과의 기준을 제정하여 조작화로, 직원들의 성적을 따져 표현해야 한다.영리성 조직의 운영은 모두 조직 향상과 직위를 둘러싼 성적 표현으로 성적 관리 체계의 가이드성을 높이고 풍부한 평가 차원으로 공정성과 유효성을 보증한다.성적 평가 방법은 전략에 기반된 균형 스코어, 목표 관리, 관건적 성적 지표, 360도 평가 등이 포함된다.동시에 사용층차법, 등급 평가법, 비이니터피법, 가감분율 법, 백분율법 등 다양한 성적 기준의 형량 방법으로 설계, 식별의 차이 기준을 정확하게 평가한다.합리적인 성적 관리 체계에서만 탁월한 인재와 일반 인재를 정확히 구분할 수 있다.

업무의 성적 기준을 명확히 한 후, 목표 직위를 분석하는 다른 성과를 분석하는 직원의 특질정보를 통해 탁월한 성과를 표현한 직원이 필요로 하는 능력조합 및 각종 능력의 평가 기준과 방법을 설계해야 한다.정보 수집 작업에서 중요한 행동 인터뷰는 주요 방법이다.승임능력 모형의 디자인은 탁월한 성적 표현자들과 관건적 성적 요인과 밀접한 관련한 중요한 사례에서 보여준 특질이다.인터뷰 과정에서 인터뷰자들이 세부 묘사와 행동 과정에 대한 감명을 강조했다.예를 들어 일부 관리자들은 자신이 합리적인 권한을 부여할 수 있다는 것을 강조하지만 진실 정보를 반영하는 구체적인 사례는 그를 흔히 설명하고 있다.관건적인 행동 인터뷰를 진행하는 사람들은 전문적인 훈련을 받아야 하며 능력의 함의와 인터뷰 기술을 정확하게 파악할 수 있다.

직원들의 성적 정보에 대한 수집, 분석을 거쳐 승임능력 모델 개발에 착수한다.두 가지 문제를 주의해야 합니다:

첫째, 인상 속박 돌파.먼저 필요한 인재의 능력조합에 이성적인 수요를 가지고 조직의 구체적인 목표와 정렬할 수 있으므로, 완전한 비난을 구할 수 없다.능력 구성에 대한 판단은 중요한 행위사건 인터뷰에서 얻은 정보와 능력의 빈도 등을 기반으로 해야 하며, 이른바 경험이나 전통이 아니다.예를 들어 조조조는 인재를 모집할 때 그룹 간 인재 경쟁의 치열함과 집단 발전의 능력에 대한 수요를 충분히 인식하고, 진취지사, 유행자가 있을 수 없다.진평은 어찌 독행하는가, 소진은 어찌 신의를 지키는가? 진평은 한업, 소진제 약연자, 그 장도, 이 당시에는 매우 격진적인 관점, 전통적 유독 표준과 맞지 않다.

둘째, 선진 방법보다 공통된 인식을 얻는 것이 더 중요하다.모델을 개발하는 방법, 승임능력의 명명과 분류, 샘플 선택 등이 관건이 아니다. 핵심 문제는 개발의 승임모형이 관계자들의 정확한 이해와 인정을 받고 행동과 태도를 바꾸고 성적 개선에 있다.이러한 이해와 인정은 없고 선진적인 승임능력체계는 결국 정교한 소책자로 변할 수밖에 없다.

동한 말년의 ‘인적 자원 관리 전문가 ’는 유모는 공공부문의 유효한 인재 인식 수요를 충족시키기 위해 ‘인물지 ’를 작성해 목표 직책과 그 필요로 하는 직책과 그에 대한 승임능력, 인재를 어떻게 감별할 수 있는 차이, 인재 선발 등 내용은 승임능력 모형 개발과 응용한 명작이라고 할 수 있다.책에는 승상, 어사 대부, 태위, 국사 등 여러 일자리를 포함해 덕, 법, 술, 기술, 기법, 지의, 여부, 문장 등 여러 가지의 승임기준을 기록하며 목표 직위에 탁월한 성과가 있는 역사적 인물인 이윤, 관중, 장량, 진평, 백기 등을 분석해 보컬 능력과 견별법 등을 서술했다.

응용 및 결정: 구속 조건 하효 최대화

선발인재를 모집하는 과정에서 조직은 일자리 자격보다 높은 후보를 선호하는 경향이 있다.이런 방법은 결국 직원들이 도전성이 부족해 만족도를 낮춰 온 것은 비교적 높은 이직률이다.그래서 조직은 원가 제한, 영리 가이드 조건 아래 인적 자원 경제 설정을 보장하는 상황에서 조직 성적 목표를 실현해야 한다.

업무와 인재 능력의 일치는 인력자원 배치의 최선의 전략이다.전기경마 ’ 는 유명한 자원 배치 전략의 예다.우리는 전기의 경쟁 상대 세 필을 높고, 중, 낮은 3종의 근무 기준으로 이해하고, 전기 자신의 세 필을 높고, 중, 저3종의 인재로 이해한다.과잉 강조하면 높은, 중, 낮은 세 가지 인재를 높이, 중, 중, 낮은 세 가지 일자리를 모두 이길 수 없으며, 전기의 전략은 다수의 일자리를 이길 수 있는 인재를 최종 경쟁에서 이길 수 있다.