90後の社員の管理方法

あなたが望むかどうかに関わらず、当面の従業員の隊列の中で、90後はだんだん多くなりました。もちろん、あと何年か経ったら、00後は全部出てきます。

社長にとっては、せっかく80後を理解して、比較的に効果的な管理方法を模索してきました。90後はまた違っています。そのセットはまた使いにくくなりました。社長が頭が大きいだけでなく、人事部長たちも頭が大きいです。

90後の社員の特徴は、みんなはっきりしています。

　　正面:

情热、冲力があって、新しいものを受け入れやすくて、知识が広くて、団の雰囲気を形作りやすくて、待遇に対する要求はもう第一条件としません。

　　マイナス:

責任意識が悪い、計画意識が弱い、厳格さが足りない、諦めやすい、苦労に耐えられない、煩わしさを恐れて、弱い、ストレスを受ける能力が弱い、楽しくないとすぐに出発します。

だから、社長が頭が痛いと言っています。人事部のマネージャーも頭が痛いと言っています。頭が痛い時、自分の問題を考えたことがありますか？

なぜ管理がよくないですか？問題の背後にある問題を真剣に研究しましたか？90後の管理特徴を分析してまとめましたか？革新的な管理要素をどれぐらい導入しましたか？90後の従業員に対して、彼らに対して認識の誤りがありますか？それとも従来の伝统的な管理モデルをそのまま使っていますか？それとも70、80の管理モードに対してですか？

これらの90後の従業員に責任を転嫁するだけで効果がありますか？また、これも頭が痛くて解決できる問題ではありません。90後はますます多くなり、必ず企業の社員チームの主流になります。あと数年後、00後には全部出ます。

更に管理者自身の原因を追及しないで、問題を深く研究しないで、先にこの問題が解決できないと仮定して、それからこれが普遍的な現象だと言います。不満が山積していますが、90年代の社員や社会環境にも責任を転嫁しているように見えますが、これは何の意味がありますか？

現実的な対応の考え方の中で、往々にして譲歩して、ハード管理を行う勇気がなくて、もっと大きい圧力をあげられなくて、甚だしきに至っては彼らをあやして、これらの90後がいつでも退職することを心配して、もともと緊迫(緊張)している人手を更に緊迫(緊張)させます。

このような考えは更に続けて、既存の管理問題が解決できないだけではなくて、また90後の従業員の団の流動性がますます大きくなることを招いて、人事管理システムはますますもろくなります。

　　一，まったく強情な要求ができない。

誰もが硬性の要求を好まないです。もちろんどんな性質に分けなければなりません。例えば、他人を尊重し、他人を攻撃しない、紀律を守って、是非を犯さない、仕事中の記録を保持します。情報確認、分類帰位などの規則が必要です。これは企業の要求だけではなく、社会人の基本的な行動基準です。これらの基本的なルールができない従業員は、企業に残しても価値がなく、また他の従業員を汚染します。

いくつかの企业内で制定されたイデオロギーに対して、例えば企业文化、各种の信仰、企业に忠诚を尽くす精神などは、従业员に受け入れるように强制する必要はありません。私は接触したことがあるスポーツブランドの大区の販売店、社長は仏陀を信じて、大勢の従業員を集団で仏陀を信じさせて、多くの90後を追い詰めて、そして支配人は90後は管理しにくいと言います。

　　二、計画がないですが、どうすればいいですか？

90後の従業員は計画意識が足りないですが、どうすればいいですか？彼らに沿って？それはもっと悪いだけで、基本計画がない従業員はもっと茫然とした状態に陥りやすくて、仕事の中の障害と困難に対して心の準備がなくて、もっと勝手に退職しやすいです。

だから、従業員自身は計画意識がなく、雇用の企業側として、積極的に計画意識を導入するように手伝います。少なくとも、一年間のキャリア計画のテンプレートを従業員に提供してもいいです。職業計画のモデルを作って、皆さんにあげてもいいです。社員自身が企画意識がないと、企業も手伝ってくれないので、結果はもっと悪いです。

　　責任感がないです。どうすればいいですか？

表面の上から見て、90後は企業に対して仕事に対して責任感がなくて、これは事をするのが真剣ではありませんことを招いて、苦しみに耐えたくなくて、圧力を引き受けたくなくて、困難な逃避の思想に対して深刻で、たとえ企業が再三責任感を強調しますとしてもどのように同じく役に立ちません。

どうすればいいですか？角度を変えて考えてみます。

1，従業員は企業に対して責任感がないです。彼らは誰に対して責任感がありますか？

2，企業は従業員に仕事に対する責任感を確立することができないなら、誰が従業員に仕事に対する責任を重視させますか？

両親！

この問題では、従業員の両親の力を借りて、従業員の両親との関係を確立する必要があります（親の福利厚生、定期的な食事の集まり、保護者が従業員活動に参加します。優秀な保護者の選出、家庭訪問）などを通じて、間接的に従業員の仕事に対する責任感を確立します。

結局、大部分の従業員は自分の両親に対して責任感を持っています。同時に、大多数の両親は子供に今の仕事をしっかりやりたいと思っています。そして、ここで安定しています。つまり、仕事に対する責任感が必要です。

従業員に仕事に対して責任感を持たせて、企業はこの願望があって、保護者もこの願望があって、両者は協力して、多くの方法と策略がこの問題を解決することができるべきです。

　　四、伝統的な技術訓練システム

90後の社員の変動要因が大きいと知っている以上、いつでも退職する可能性があります。それでは、トレーニングシステムの改良を行います。

伝統的なトレーニングパターンにはいくつかの特徴があります。

1,先に休暇を取った定員労働組合は会社で長期にわたってやってきたので、研修の手配は比較的緩やかで、しかもベテラン社員のサポートの形で行われることが多いです。

2，集中的な現場研修も、一方向の詰め込み式知識技術を中心に行われることが多いです。

3、教育内容は比較的硬いです。平易化と面白さが足りないです。90後はもちろん、70後も80後もあまり興味がありません。

4，組み合わせの技術マニュアルが不足しています。関連の技術は全部言語教育或いは個人記憶を通しています。

このような伝統的なトレーニングシステムは、90後の特質と、存在している高流動性がまったく一致しないため、トレーニングの効率が低く、従業員の技術力の成長が遅くなり、仕事の効率も向上できなくなり、効率が業績を決定し、業績が収入を決定し、収入が従業員の情緒と離職率を決定します。

　　90後の社員に対するトレーニングシステムについては、次のように調整することが考えられます。

1、十分に90後の従業員の不安定な要素を考慮して、トレーニングコストの回収問題は、訓練の種類を分けて、新入社員に対して、対応する入社快速トレーニングシステムが必要です。数日間の間に、新入社員を集中的に訓練して、新入社員に短期内で基本的な仕事技能を迅速に身につけさせて、正社員に転職した後、再び在職の中長期研修システムをスタートさせます。

このような集中型の入社研修は、新入社員に早く仕事に慣れさせ、研修コストの回収を保証する一方、新入社員の学習能力を同時にテストしてもいいです。もし学習能力が足りないなら、迅速に淘汰してもいいです。伝統的なやり方の中で、まず従業員を持ち場に上げて、ゆっくりとトレーニングしてください。

2，研修の形式は、90後の従業員の特性に対しても変えて、一方向の技術注入型から、多方向の技術交流型に変えて、内容の形式は通俗化と面白さを強調して、新入社員の興味の育成を重視します。

3，圧倒的大部分の技術は定量化できます。定量化できる内容は白紙黒文字で表現できます。通常の現場研修以外に、文書技術マニュアルを作成して、従業員に配って、社員の自己学習に便利です。

4，従業員の圧力に対して能力を負担して、入社の訓練段階で導入して、耐えることができるのは保留して、耐えることができないの、入社訓練段階で直接淘汰できます。

　　求人モードの変更

伝統的な募集パターンは現在採用されています。直接募集した後、直接就職します。このような募集パターンはまず募集の進度を保証できません。しかも、入社までの間隔が短いので、社員に対する深い理解と研修を実現することができません。

人材資源全体から考えて、準備式の募集システムを有効にしなければならない。募集と入社の仕事を別々にして、面接、就職の意思疎通、職位訓練、職業計画設計、内部の調整、短期的な臨時の仕事などを先にして、初歩的な検証を経た社員は、直接に入社しない。もちろん、準備社員は依然として他の会社の正常な仕事を維持できます。会社の人手不足が現れたら、備蓄庫から対象を選び、再度意思疎通と確認後、入社します。