会社の単位の人的資源部の職責

＜p＞伝統的な人的資源部門は主に募集、育成、従業員の発展、給与福利設計などの方面の仕事に従事しています。現代企業の人材資源部門に対する要求と期待が高まるにつれて、部門の役割の変化は次第に外在的な条件を備えてきました。これは人力資源部門自身が単なる行政管理機能に満足していないことと結びつき、未来の世紀において人的資源部門の役割が企業管理の戦略的パートナー関係に変化します。

しかし、現在の現実に着目して、人的資源部門は最終的にこのような転換を完成するにはまだかなり長い道のりが必要です。

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＜p＞人的資源部の企業経営戦略の重要性＜p＞

＜p＞企業の経営管理が人的資源部門に要求する向上：企業の経営管理はあくまでも資源の争奪、再組織と利用であり、知識経済の時代には、企業の多くの資源の中で、人が資源としての重要性がますます重視されてきており、どの企業の発展も優秀な人的資源と人的資源の有効配置から切り離せない。

どのように企業のために適切な人材を探して、人材を残して、人材を発展させて、組織のために力強い生命力と競争力を維持します。

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＜p＞このような背景の下で、人力資源部門の仕事はやはり「人を基本とする」だけにとどまり、「人はその才能を尽くす」という伝統的なスローガンの下で、明らかに管理は空念仏でしかない。

大部分の時間を日常的な事務の協調と処理に使えば、研究と予測、分析、計画を立てて企業の根本的な問題を解決する時間がまったくない。

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＜p＞人力資源の従業員は、企業に存在する問題、発展方向、直面する挑戦とチャンスに対してはっきりした認識を持ってこそ、各業務職能部門に有益な助けを提供することができる。

人的資源戦略の策定は、企業全体の発展戦略を指針とし、長期計画で定められた目標を方向とする。

つまり、人的資源の発展戦略を確定するには、まず企業の長期計画と戦略目標を明確にしてから人的資源の発展戦略を確定し、人的資源戦略は企業の発展戦略の重要な構成部分として、企業の発展を実現する全体戦に対して、大きな支持と推進作用を発揮しなければならない。

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＜p＞会社の人的資源部の職責：

＜p＞1、会社の内部で全面的な労働賃金管理を推進し、新入社員の審査、採用と新しい職種、新しい職位の教育を担当し、外部の職場の従業員の育成を手配し、関係部門に協力して社員の業務研修を手配する。

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＜p＞2、年間労働計画、給与基金計画と四半期、月額賃金基金調整計画を作成し、上級部門に報告して承認してから実施する。

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＜p＞3、従業員の異動及び全員労働契約制の各管理を担当する。

帰納して臨時工、季節工、外注の各手続きと書類管理の仕事を取り扱う。

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＜p＞4、従業員の昇進、給与調整、新入社員の正社員転換を担当する。

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＜p＞5、リードしてポスト定員と労働ノルマを制定し、労働組合を完備させ、労働生産性を向上させ、企業の二級労務市場管理をしっかりつかみ、余裕のある人員を配置する。

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＜p＞6、従業員の養老保険の取扱いを担当しています。

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＜p＞7、「勤務評定制度」などの工場規則の執行を督促し、関連部門と労働規律の執行状況を検査し、紀律に反する従業員の処理意見を提出し、会社の決定を実行する。

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＜p＞8、各休暇の別の審査手続きを行い、給与、各種手当、手当、残業手当の審査を行う。

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＜p＞9、安全、技術管理などの部門と共同で栄養費の支給基準を制定し、改正し、関連部門と職業病患者の労働鑑定を行い、積極的に職場調整の配置作業を行う。

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＜p＞10、関係部門とともに労働保護用品の発行基準と方法を制定し、実施を組織する。

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＜p＞11、会社の一般管理幹部の審査、採用、任免を担当する。

会社の人事書類を管理して、規定によって引き継ぎ、書類を見てください。

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＜p＞12、技術職種、特殊職種、重要な部署の人員変動を審査し、特殊な職種の技術訓練、審査、証明書発行に協力する。

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＜p＞13、国家の関連規定と政策に基づいて、関係部門と一緒に定年退職従業員を適切に配置し、従業員が死亡したことによる慰謝作業を行い、また直系親族の労働保険待遇を供養する。

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＜p＞14、会社の中間幹部の教育、育成、考察、使用などの管理を担当する。

会社の中間層予備幹部チームの建立、考察、育成と使用を担当しています。

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＜p＞15、従業員教育と職場研修の長期計画と年度計画を作成し、実施し、会社の各種研修に対して協調、指導と監督を行う。

各タイプのトレーニングクラスをリードして、関連部門と共同で特別教育を行い、専門技術者の継続教育審査、職名管理を担当し、外出研修、研修、脱産学習を一年以上従事する従業員の管理業務を担当しています。

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＜p＞16、会社のリーダーと関連職能部門に協力して内部監督管理に関する規則制度を制定する。

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＜p＞17、会社のリーダーから任された他の任務を完成する。

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