安踏総裁丁世忠：民族ブランド&Nbsp;国際化管理

金融危機は多国籍企業に市場不振、資金チェーンの緊張などの問題をもたらしましたが、中国民族ブランドは自分の発展機会を迎えました。彼らは大規模な国際スポーツ試合のマーケティング活動に次々と介入しています。

2009年6月23日、安踏（中国）有限公司（2020.HK）は中国オリンピック委員会と共同で「2009~2012年中国オリンピック委員会スポーツ服装協力パートナー」になり、中国オリンピック委員会、中国スポーツ代表団の表彰装備を中心とした巨大な市場開発資源を獲得したと発表しました。

中国オリンピック委員会市場開発委員会の馬継龍主任の公言によると、この協賛金額は「2008年オリンピックのトップ級の賛助のハードルを下回ってはいけない」ということです。

一つのデータはもしかすると、安踏の費用が一体どれぐらいあるかを見積もるのに役立つかもしれません。中国の表示棒企業の連想は2008年オリンピックのトップスポンサーで、それが支払う価格は6500万ドルで、当時は人民元に換算して約5.5億元です。

この巨大な資本の提携は、安踏を一新させることができますか？国内ブランドはどうやって資金投入と後続産出のバランスを取れていますか？国内民族ブランドが舞台裏からフロントに向かう過程で、安踏はどのように国際舞台で競争力と影響力を持つダンサーになりますか？これらの問題について、「中国経営新聞」記者は福建晋江で安踏総裁丁世忠を取材しました。

大衆のスポーツブランドを作る

「中国のスポーツ精神を代表できないと、中国の大衆スポーツ市場のトップブランドになれない」

2009年に中国オリンピック委員会と提携し、「2009~2012年中国オリンピック委員会スポーツ服装協力パートナー」となって以来、安踏さんはすでに中国体育代表団の11つの重大な国際総合的なスポーツ大会に装備を提供しました。2010年広州アジア大会、2012年ロンドンオリンピックなどを含みます。

このような巨額の資金を非難することに対して、中国オリンピック委員会と協力していい収益があるかどうかを疑問視していましたが、なぜそうしたのですか？

丁世忠：企業戦略はブランド位置づけと関係があります。

安踏は中国の大衆スポーツ用品ブランドに位置しています。私達が直面しているのは本当の意味での一般消費者です。

ナイキやアディダスなどの国際ブランドと違って、第二線都市が中心です。

したがって、私たちがやるべきことは、どのようにして私たちの主力消費グループ、つまり中国の民衆が安踏を専門のスポーツブランドとして評価し、そして彼らの心の中に安踏の公信力を築いていくかです。

また、スポーツブランドの分野では非常に面白いゲームのルールがあります。スポーツブランドはどのようなレベルのスポーツ資源と結びついていますか？スポーツブランドの業界での地位を決めました。

だから、私達にとって、安踏は中国大衆スポーツ市場のリーダーブランドになります。もし中国のスポーツ精神を代表できないなら、中国大衆スポーツ市場のリーダーブランドになれません。

中国オリンピック委員会というブランドの結合は中国のスポーツ精神を代表する一方で、概念とイメージの面からも安踏マーケティングのためにいい切り口を提供しました。

もし一年前に中国オリンピック委員会と協力できなかったら、今の見積もりは絶対に今の世界第三のレベルにはなりません。

私達の市場価値は今までずっと本土のスポーツ用品市場のチャンピオンで、李寧、中国の動向などに先んじてリードして、甚だしきに至ってはかつてプーマ、ミズノなどの国際ブランドを超えました。

私たちと中国オリンピック委員会の協力は完全な4年間を通しています。この4年間で、会社のマーケティング計画は試合ごとに、段階ごとに違っています。

ブランドは一年で効果がないので、長期的にやるべきです。

香港の東アジア運動会が安踏さんが中国オリンピック委員会に協力するスタート地点と言えば、オリンピック冬季競技大会は安踏さんがオリンピック委員会の出発を応援した後のより良い表現です。

アジア大会の安踏さんが作ったこれらの受賞服を含めて、その中で使った科学技術の含有量は全部歴代の受賞服の中で一番高いです。

今回のアジア競技大会は安踏製品に対する大きな露出でもあります。私たちが協賛している4年周期の中で一番価値のある試合です。

広州アジア大会を通じて、より高いプラットフォームに立つことができると信じています。

「中国経営新聞」：安踏天価協賛行為は第一線ブランドに入る絶好の機会ですが、安踏はマーケティングと研究開発において一線ブランドとまだ大きな差があります。例えば、アディダス、ナイキはスポーツ資源の整合とブランド形成においてすでに非常に成熟しています。

また、多くの種目の試合にも絶対的な発言権を持っています。中国オリンピック委員会に協力する以外に、安踏さんはどのように他のマーケティングルートと研究開発の面で競争相手を追い抜きますか？

丁世忠：規模や異なる段階で、企業の革新は違っています。

以前は中国国家チームのユニフォームは八九十パーセント国際ブランドによって提供されましたが、今は七、八十パーセントは中国ブランドから自分で協賛しています。

この数字は民族ブランドがますます中国の消費者に認められ、影響力もますます大きくなっていることを証明しています。

革新の観点から言えば、私達の研究開発費用はずっと伸びています。毎年売上高の3%から3.5%を占めています。この比率は国際トップブランドの研究開発投入レベルと同じです。

マーケティングに関しては、消費者のニーズに合致する投資を考えています。

現在7000店以上の店舗がありますが、今後はルートの細分化が進みます。

例えば、今は安踏の子供のお店、スポーツライフショップ、主力店の三つの種類の店があります。

この7000以上の店の中で、それぞれの店舗が一定の比率を占めています。

キッズショップは6%～7%で、スポーツライフのお店は12%程度で、この2つは合わせて20%を占めています。

私たちはそれぞれの段階で明確なテーマを持っています。各店舗に現れます。私たちは季節的なテーマと言います。

例えば、今私達のテーマはアジア競技大会です。ショーウィンドウ全体にアジア競技大会関連の製品が展示されています。各店舗をテーマ城にしていますが、展示されている商品は全体の販売商品の5%か10%しか占めていません。お店は簡単なものではなく、消費者に靴を一つ、服を一つ、いい話で店を生き生きと包装しています。

このように消費者を引きつけて店に入って商品のシリーズを見に行きます。

アジア大会以降、12月にはKGシリーズの完全なストーリーマーケティングが端末に現れます。

{pageubreak}

家族企業と国際化管理

「家族企業と企業の家族化管理は二つの概念であり、企業管理が国際化する過程で、創始者の文化も必ず企業文化と緊密に融合しなければならない。文化を安定させることができる」

先ほど申し上げたように、安踏の今後の主な目標は国際的な企業との競争です。

2010年バンクーバーオリンピック、2010年広州アジア大会、2012年のロンドンオリンピックは中国本土のスポーツブランドが国際化に向かう絶好の機会ですが、国際スポーツ試合を支援する以外に、どのように出国しますか？

丁世忠：実は国際化の前提は企業が自分で国際化の競争の人力、財力と商品の競争力を備えなければならないので、これらの競争力を達成するには規模が必要です。

また、国の文化競争力が高まるにつれて、企業の成長は国の成長速度に遅れないと、ブランドの国際化がうまくいくということです。

一つはブランドの国際化です。例えば、安踏の商品はアメリカとヨーロッパに売って、自国の消費者に認められるように努力します。

この発展段階を踏まえると、そのブランドの影響力、獲得したマーケティング資源などは、やはり中国に対してより重要である。

私たちの根は中国にあり、国際的に成功するためには、中国本土の主な戦場を守らなければならないと考えています。

実は、今中国本土の競争はすでに国際化の競争です。国際的に主要なブランドは全部入ってきました。みんなで競技します。

事実は彼らに負けないと証明しています。

私たちは運動靴市場で9年連続で総合市場シェアの第一位を獲得しました。

全体の売上高については、今年の安踏はかなり伸びていくと予想しています。中国本土の売上高は今年、圧倒的に多くの国際ブランドを上回るはずです。

第二に、管理の国際化、例えば、内部企業文化の建設、戦略の整理、IT一体化など一連の管理戦略は国際化に向かうべきです。

管理の国際化といえば、中国本土の家族企業にとって避けられない問題は、現代会社制度の発展に伴って、家族と外部の職業マネージャーの利益がどのように均衡しているかということです。

丁世忠：私の観点は、家族企業と企業の家族化管理は二つの概念であり、家族化の管理は一つの企業であり、妻がお金を管理し、弟が販売を管理し、妹が生産を管理するということです。

家族企業は家族の一つの持ち株会社で、李嘉誠、郭台銘などの企業は家族企業ですが、同時に彼らの企業は管理の職業化を高度に表しています。

ここ数年来、ミクロとマクロ管理の比重はやはり違っています。

企業の異なる段階で、私の職責はきっと違っています。

以前、企業規模がまだ大きくない時、私がしたのはもっとミクロの具体的なことです。

しかし、企業の発展につれて、マクロ問題を管理する役割をもっと演じたいです。

しかし、マクロ管理者を演じるにあたっては、まだミクロ管理から抜け出せません。

会社は2007年に上場してから、最も核心的な問題は現代的な企業にならなければならないので、国際会社と競争したいです。管理はシステム化、規格化、流れ化しなければなりません。

私たちがここ数年やってきたどんな仕事も国際競争に参加できる会社に見習うことです。

以前は安踏の二つの創業元老、一つは私のいとこで、一つは私の実の兄で、彼らは安踏の創建から今まで企業に対して大きな役割を果たしました。

彼らは取締役、副総裁だったが、今はかえって第二線に退いて、監督層を作っています。

彼らは能力がないというわけではなく、彼らの身分、地位は会社のシステム化、職業化、国際化の流れと管理と矛盾しているかもしれません。

しかし、今でも多くの人が家族企業はよくないと思っています。実は世界中で成功した華人経営の企業は家族企業です。

先日香港の投資家が私にこの問題を話しました。企業の文化と会社の管制について話しました。彼らは今株を買って、創業者が管理に参加しない彼らは全部買わないと言いました。これも原因があります。

だから、企業管理の国際化の過程で、創始者の文化も必ず企業文化と緊密に融合しなければならない。

「中国経営新聞」：ここ数年の経済新聞と大手のマーケティングから、安踏は急速に拡大している道を歩みつつあることが分かりますが、多くの会社にとって、急速に拡大した後にもたらした内部管理の問題も無視できません。

では、先ほどお話しした文化の安定性と従業員の凝集力について、何か具体的な管理戦略がありますか？

丁世忠：本当に企業文化を考え始めたのは2008年です。

その時、私は会社の文化建設を強化する必要があると思います。三つの問題を集中的に解決したいです。一つ目は一部の部門の管理者のお尻で頭を決めます。二つ目の問題は新しく会社に入るチームと安踏元のチームの文化融合問題です。もう一つの問題は部門と部門の協力問題です。

この三つの問題に対して、私達は企業文化建設のプロジェクトをスタートさせました。その時、私達が率先してやった仕事は文化診断を行い、社員にインタビューをしました。主管級、経理級、総監級のいくつかのシンポジウムを組織しました。

企業はこの診断を終えてから、迅速に現在の文化マニュアルを形成しました。この文化体系は従業員とのコミュニケーションの過程で形成されたもので、みんなに認められています。したがって、共通認識のレベルがとても高く、全体的には、これらのものは安全に提唱すべきものであり、これも人々の心を凝集させることができる文化体系です。