무인량품 운영 체계 논리는 무엇입니까?

세계 의류 신발 모자망 에 의하면 언급

먼저 생각나는 게 뭐예요? 일본의 브랜드?'성냉담 '콘셉트? 문청이 모였나요?

나는 몇 명의 친구에게 물었고, 그녀는 안개가 낀 향기와 좋은 냄새를 떠올렸다.

그녀 가 보기에 하나

대단한 곳은 소비자들이 괜찮을 때 들어가고 싶다는 데 있다.

당신이 북경에서, 상하이에서, 다른 도시든지, 당신이 무인품에 들어갈 때, 그것은 같은 느낌입니다.

이 모든 것을 할 수 있는 것은 무인양품 사양무거세한 두 권의 안내 —

MUJIGRAM 과 본부에 대한 업무 규범서.

MUJIGRAM 에서 점포의 모든 세부 사항을 규범화하고, 점내 레이아웃, 상품 장식, 직원 차림, 청결법 등 세부 사항을 통해 매장의 일치성을 실현한다.

MUJIGRAM 앞에 가게의 좋고 나쁨은 점장에게 달려 있고 좋은 점장이 있으면 좋은 점포가 있어 소비자에게 좋은 체험을 해 준다.

하지만 점장의 능력에 의존해 회사 위험이 있는 2래 점포 사이에 차이가 너무 커서 MUJIGRAM 은 이 문제를 해결하는 데 쓰이는 비결을 쓰며 규범화하고, 그것을 관찰하고, 일을 지도하고, 일을 통해 경험을 얻고, 끊임없이 반복되는 일을 하고 있다.

길고 긴 도로로 무인량품이 여러 해 동안 애쓰고 계속 가고 있다.

이 모든 것을 주도하는 것은 무인량품 전 사장인 송정삼 전 사장이 보기에 간단히 집행할 수 있는 결정은 확실히 매력적이며 빠른 결말'눈앞의 문제'를 속히 볼 수 있다. 그러나 문제만 보면 문제가 다시 나타날 것이다.

대부분의 경우 어려운 옵션에서만 문제를 해결하는 본질을 숨기고 있다.

따라서 앞길이 힘들더라도 결과의 올바른 길을 선택해야 한다.

송정충삼은 《 해밀무인량품 》 에서 그는 직원들이 일상행위에 대해 의문을 품고 있는 태도를 촉구하고 한 회사의 상식은 다른 회사의 이단이라고 했다.

습상적인 업무에 직면하면 ‘ 심의 ’ 태도를 지닌다. 업무의 목적은 무엇인지 더 효율적인 경로가 있는지 없는지, 부단하게 최적화, 세대가 된다.

예를 들어, 레케트는 공정을 절단이라고 부르며, 조작원들이 만든 피자를 잘라 포장한 뒤 배송원에게 중복적인 간단한 프로젝트를 맡는다.

러키사는 최적화 테스트를 거쳐 원래의 동선 아래에서 조작원들이 하루에 수만 걸음 더 걸어야 한다는 것을 발견했다.

동선의 최적화, 직접 노동비용을 절약하여 효율을 높였다.

독립 전략 마케팅 고문 소마 송은 공호에서 90%의 시장 활동이 무능할 수도 있다. 때때로 우리는 반드시 일을 하고 싶다. 다만 이 직위나 부서의 존재성을 증명하기 위해 회사에 아무런 영향도 없을 수도 있고 부정적인 영향을 미칠 수도 있다.

직원들에게 계혈을 끊지 않고 열심히 일하기를 바라는 것보다 업무 내용의 필요성과 유효성을 다시 살펴보라.

이것은 회사의 지상 사고방식이다.

무인량품 본부는 18대 30분 이후 야근을 하지 않겠다는 결정을 제정한 후 직원들의 행동은 변화하기 시작했다. 그들이 이 우선적으로 어떤 일을 완성할 것인지, 또 무엇을 덜어서 작업 효율을 높이기 위해 노력해야 한다.

메커니즘은 한 기업이 운영하는 하층 시스템이다.

무인량품, 메커니즘은 안내서에서 지침하는 목적 중 하나로 모든 사람들이 업무를 완벽하게 상속시키는 데 있다.

아마도 우리가 100미터 달리는 것보다 어떻게 빨리 성적을 올리는가? 한 방식은 끊임없이 100미터 달리기를 하지만 진보가 곧 병목을 만날 것이다.

또 다른 방식은 100미터 달리기를 분해하고 훈련하는 것이다.

다리 근육 훈련, 신체 근육 훈련 등으로 나뉘어 모든 연습을 강화한다.

우리 귀에 익숙한 전태풍을 예를 들어 그들 직원들이 가방의 만두는 각각 18개의 주름으로 모두 5밀리그램을 넘지 않는다.

이전에 두어야 한 중식 사부가 한 해를 배워야 해낼 수 있다.

정태풍은 과정을 잘라서 밀피, 포장소, 주름을 쥐고 한 달에 이를 이룰 수 있다.

저자는 무인량품 전 사장의 송정충삼이다.

2001년 무인량품이 38억 엔의 적자가 나타났고, 그는 이 저곡기에 무인양품에 진입하는 조치로 그가 직접 돈을 벌지 않는 부서가 아니라, 판매자산도 아닌 적자가 나타난 근원성을 따지는 것은 무엇일까?

그는 결론을 얻어'성과를 만들어내는 메커니즘을 만들어냈다','경험과 영감의 메커니즘을 전승하는 메커니즘과'낭비를 철저히 없애는 메커니즘'을 창조했다.

암호화 무인량품

나는 네가 꼭 궁금해 ——무인량품 2000여 페이지의 안내서에 어떤 내용을 썼을까? 이 책의 사례는 작은 부분에 이런 내용을 인용할 수 있다.

이것보다 더 주목할 만한 것은 무인량품의 운영 체계 논리적 논리가 무엇입니까? 두 안내는 이 논리적 운영 결과, 이 결과는 무인량품과 어울리지 않는 기업입니다.

—사고방식을 배우지만 결과를 그대로 베껴서는 안 된다.

메커니즘의 설립은 단번에 이루어진 것이 아니라, 그것은 상대적으로 길고 영원한 일이 아니다. 무인량품은 평균적으로 매월 한 차례 지침대를 진행한다.

쇼윈도우의 전시에서 어떻게 새로운 직원에게 기술을 배치할 수 있습니까? 간단한 방식은 아마도, 직접 옛 직원을 찾아 그를 데리고 어떻게 일을 해야 할지, 이것은 순수한 경험식 전수라고 알려 준다.

단계는 정기적으로 신입 사원의 기능 훈련 등을 거행할 수 있다는 점이다.

무인량품의 방법은 모든 업무 경험을 구상화, ‘ 지침화 ’, 신인이 안내를 보면 이해할 수 있다는 것이다.

규범화 된 쇼윈도 전시

단기적으로 보면 이런 방식은 투입이 높고 주기가 길어 효과가 느리다.

장기적인 이익 면에서, 메커니즘은 기업의 뿌리를 튼튼하게 한다.

이는 왜 송정충삼이 이 길을 더 힘들게 걷는 것인지 결과는 옳은 길이다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.