성공관리자의 10대 성경

많은 관리자들의 눈은 종종 밖을 내다보고 직원들을 노려보며, 직원들이 늘려야 한다는 것을 느끼며, 그것은 개선해야 하고, 항상 직원들이 마음에 들지 않는 것 같았다.

사실 각도를 바꾸면, 자신을 많이 살펴보고, 직원들을 거울로 삼아 자신을 비춰, 마지막에 향상이 필요한 것은 자신뿐이라는 것을 발견한다!

많은 일들의 해소는 시각을 바꾸고 마음을 굳게 깨닫아야 한다!

1. 현재 환경

현재의 환경은 가장 적합한 환경이다. 현실을 확립하고, 불가능한 조건을 가설해서는 안 된다. 예를 들면: 만약 누가 이 일을 하고 있었으면 좋겠다. 인원수가 좀 더 많으면 좋겠다. 만약

더 많이 투입하면 좋겠다. 불리한 일이 없었으면 좋겠다...

쓸데없는 가정을 하면 시간을 낭비하고 전투기를 지체하거나 자신의 목표를 찾지 못하고 구실을 찾는다.

현실적인 상태에서 일을 펼치려면 현재가 가장 적합한 환경이라고 생각할 수 있으며, 그래야 긍정적으로 생각하고 긍정적으로 대응할 수 있다.

관리자들은 직원들의 소질이 너무 떨어질 때, 직원들의 자질이 상상의 수준을 높이고, 그들이 기존의 일자리를 달갑게 할 수 있을까? 자신이 자신의 리더가 될 수 있을까? 자신의 능력과 가치를 어떻게 구현할 수 있을까? 게다가 기존 환경은 자신의 능력과 자신의 능력을 살리고 단련할 수 있는 최고의 무대가 아닌가? 얼마나 얻기 힘든 자신들이 재능과 성장할 수 있는 환경이다. 기업은 시장에서 실제 작전 환경과 수시로 시장의 결전에 직면하고, 불윤허리허설을 허용하지 않고 조건 가정을 허용하지 않는다.

2 、직원 상태

현재 직원들 컨디션은 사실 자신의 표상이다. 자기 눈에는 사원 상태가 어떠한지 충성, 노력, 책임, 관리가 어렵은지, 노력한 사람 눈에는, 자기 자신을 끌어당기는 노력, 다른 사람의 노력, 다른 사람의 부담 요소도 무분별하게 느껴지는 것은 그들의 노력이다.

주범을 가까이하는 사람은 붉고, 가까운 사람은 검다.

반면, 항상 불만을 품고 원망하는 사람들도 남의 시비를 싫어하는 사람들에 대한 의론을 끌 수 있다. 결과적으로 보는 불평이 많아지고, 정면적인 요소는 그의 안중에도 보이지 않는다.

그래서 스스로 그들의 상태를 느끼는 것은 사실 자신의 표상이다. 다만 남들을 보면 쉽게 읽기 어려울 뿐이다.

같은 기업에 대한 직원들의 감정과 평가가 다른 테스트를 할 수 있다.

기업이든 그 기업이든 직원들이든 그 직원이든 왜 사람마다 눈에 보이는 것이 다르지? 이것은 모든 직원들의 상태가 다르기 때문이다. 보는 것도 다르고, 마음으로만 태어난 것이다.

사실 다른 사람은 거울을 한 번 보고 있는 것은 모두 자신이다.

우리는 항상 다른 사람의 결점을 노려보는 것을 좋아하고, 속으로는 자신을 들여다보지 않으므로 반추적인 방식으로만 깨달을 수 있다.

우리가 갈수록 많은 사람들이 눈에 거슬리는 것을 느낄 때, 그것은 틀림없이 자신이 문제를 일으킨 것이다!

3. 싫어하면 높아진다

특히 싫어하는 것은 바로 자신이 가장 승진해야 하는 것이다. 우리는 때로는 누군가나 특가 누군가를 좋아하지 않는 어떤 일을 좋아하지 않는 이유는 무엇일까? 다른 사람의 문제일까? 그의 이 점은 모두의 반감을 느끼는 것일까? 아니! 모든 사람이 싫어하는 것이 아니라 왜 자신이 싫어하는가? 문제가 어디에 있는가? 그것은 자신이 편견을 가지고 있기 때문이다. 혹은 자신의 일부를 크게 하는 것이나 자신의 ‘성격 결함 ’으로 인해 자신이 싫어하는 것을 초래했다.

예를 들어 직원들이 자신과 자주 마주하고 일을 하는 것은 자신의 인격 매력이 부족하다거나 능력은 인정받지 못했거나 평소에도 그렇지 않으므로 스스로 승진할 필요가 있는 부분이다. 만약 누군가가 집행력이 떨어지면 미루는 경우가 많기 때문에 관리에 상응하지 않는 규칙 제도이다. 만약 직원들이 가정에 특별한 이유로 시간을 지체한다면, 그것은 직원들의 배려가 부족하다는 것을 설명하는 것이다. 우리가 다른 사람의 비난을 용납할 수 없을 때, 그것은 자신만의 부족함과 스스로에 대한 인식도 없다. 이렇게 등등이다.

우리가 ‘싫어해 ’에 직면했을 때, 바로 자신이 가장 승진해야 하는 것을 발견한 것이다.

4 、태그 진실

직원을 뭘로 보고, 그는 무엇이냐, 우리는 직원들에게 꼬리표를 붙이는 습관이 강하고, 능력은 약하고, 일은 적극적이고 나태하고, 자신과 적과 친구다.

자기가 어떻게 판단하는지, 결국 정말 예상대로 된다.

심리학은 누군가에게 꼬리표를 붙일 때 우리의 행동과 태도도 미묘한 변화가 발생할 것이라고 우리에게 알려주었다.

누군가가 자기와 맞서고 있다고 생각하는 경우, 자신의 행동과 행동은 방비, 적의적이거나 적의적이거나 적의적인 태도를 나타낸다. 그 정보가 상대방에게 포착되면 상대방도 마찬가지다.

이 최초의 ‘ 판단 ’ 은 자신이 석방된 것이어서 ‘ 가짜 ’ 를 유발시켰다.

만약 우리가 한 직원의 업무 능력을 인정한다면 포용과 격려를 많이 하고 강화하고 있다. 반대로 직원들의 능력이 안 된다고 생각하면 우리는 비판과 배척을 좋아하고, 결과는 마이너스 강화를 했다.

사실 이 라벨들은 모두 우리 마음속에 예견한 것이며 결코 진실을 대표하는 것은 아니다.

그래서 총체적으로 모든 직원들이 자신의 천지를 창조하기 위해 노력하고 있다는 것을 믿어야 한다. 우리는 많은 것을 장려하고, 많은 긍정적인 노력으로 직원들에게 긍정적인 에너지를 붙여 주는 꼬리표를 붙여야 한다.

5. 공감 감화

직원들의 철저한 인정은 감화에 의존할 뿐 기업이 규율을 가지지 말고 세 가지 규율 8가지 주의를 가지면 직원들의 철저한 공감과 준수를 할 수 있다.

표면적인 복종과 내면의 인정은 차이가 매우 멀어, 업무상 규정이 정해진 것이고, 규정 불능은 공교롭고, 업무의 주관적인 능동성이 부족하다.

제도가 갈수록 많아지고, 직원들은 반드시 계산을 하지 않고 유실률의 고저를 참고할 수 있다.

상당한 비율의 직원이 직장을 그만두는 것과 상관의 직접적인 관계가 있다.

직원들이 모두 이직을 준비하고 있는데, 자신에게 어떤 영향력이 있을 수 있을까?

직원들의 철저한 인정은 지도자의 매력과 전문 기능이다. 자신의 솔선수범이 자신의 솔선수범으로 직원들의 마음을 건드리게 하고, 이러한 영향은 지속적으로 이어지는 수행력이 강해진다.

회사의 충성과 공헌에 큰 직원을 보면 관리가 얼마나 되는가? 겉으로의 관리 제도에 대한 감정의 몰입과 매력이 없는 영향은 직원들을 인정하기 어렵다.

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6.나는 가장 큰 문제이다

모든 문제들은 자신이 저지른 것이고, 어떤 관리자들은 하늘을 원망하는 것을 좋아하고, 항상 다른 사람을 부러워할 때 지리인화를 부러워하며, 자신의 주변의 동인이나 고객이 고의로 어려운 문제를 일으킨다.

사실 모든 환경 은 자기 경영 이다. 발생 한 일 은 좋 은 것 이 좋 은 것 을 다 자신 의 축적 과 연관 을 하지 않 았 다.

자신이 만난 모든 문제는 모두 자기가 저지른 것이다.

예컨대 관리자가 부하에게 한 가지 일을 맡겼는데, 결국 부하가 망쳐 골치를 앓았다.

만약 원인을 부하에게 무능력하고 신경을 쓰지 않고 톡톡하게 그를 비판한다면 결과는 어떨까? 그는 꼭 들어야 하고, 마음이 따르지 않고 나중에 의연하고, 심지어는 더 나빠질 수도 있다.

자기 분석을 진행한다면, 직원들이 자신이 안배한 것인지 명확히 밝히지 않았는지, 그 과정에서 미행을 하지 않았는지, 혹시 자신이 ‘식인 ’에 대한 기능적 향상이 필요할 수도 있다.

부하들은 자기 비판을 보고 자신의 원인을 분석할 것이며 다시는 책임을 회피하려 하지 않는다.

이렇게 하면 모두 스스로 원인을 찾는다면 나중에 이런 사건을 근절하게 된다.

7. 좋은 ‘과 ’가 모두 ‘인 ’이다.

좋은 ‘과 ’는 반드시 일찍 심은 선인 ‘인 ’이다. 일의 발생에는 반드시 원인이 있고, 콩 심은 콩 심고, 지금의 일은 반드시 장래에 영향을 미칠 것이다.

다만 지금의 어느 것이 미래에 영향을 미치는 것은 하나하나 대응하기가 어렵지만, 하늘에는 까닭 없이 파이를 떨어뜨리지 않는 것이 틀림없다. 지금의 ‘과일 ’은 이전에 심은 ‘때문 ’이 있기 때문이다.

왜 많은 번거로운 일들이 발생했을까? 그것은 우리가 다른 사람에게 번거로움을 끼쳤기 때문이다. 직원들과 자신과 점점 협력하기가 어려울 것 같아서, 자신에게 어떤 나쁜 일을 심었는지 반성해야 한다.

어떤 직원이 내가 누구를 건드렸다고 하는데, 그렇게 나쁜 일이 자기 머리에 떨어졌다고? 어떤 사건은 정말 불공평하다.

인과는 현금이 다르고 과정이 긴 만큼 많은 사람들이 믿기지 않는다.

불공평하다고 생각하지 마라. 자신도 다른 사람의 눈에 불공평한 조취자일 수도 있기 때문이다.

8. 요행

요행을 바라는 사건은 분명히 드러날 것이고, 관리자는 반드시 바르고 곧게 행동해야 하며, 이기적인 행위의 결함이 있지 말고, 스스로가 리더십에 처해 있다고 생각하지 말고 일반 직원들은 발견하지 못한다.

예를 들면 회사가 싸고, 배후에는 다른 사람을 비난하고, 스스로 회사 제도를 위반하는 등, 어떤 관리자들은 자신이 귀신을 모르는 줄 모른다고 생각하며, 항상 다른 사람들이 모르는 것을 모른다고 생각한다.

사람의 심리적 약점이 있다. 같은 조건 아래에서는 좋은 일이 자신에게 있을 확률이 높다고 생각하는데, 나쁜 일이 자신에게 발생할 확률이 매우 적어 요행심리를 형성하고 있다. “ 그렇게 공교롭지 않은가? ” 하지만, 늘 생각해 보면 “ 잔재주를 부리고 있다 ” 는 것을 분명히 알게 될 것이다. 만약 지도자가 어떤 ‘ 결함 ’ 이 있음을 분명히 알게 될 것이다.

동료와 부하에게 들키면, 그들이 생각한다면, 지도자가 그런다고 생각하겠는가?

요행 요행의 음량 사건은 철저히 없애야 한다. “ 사람을 생각하면 자기도 모르게 해야 한다. ” 는 것은 중국의 고훈으로 불이익을 당할 수 없다.

9. 줄 중시

행난을 알기 때문에, 더욱 ‘ 행 ’ 을 중시해야 한다

위신, 서점 등 어떤 격려문, 어떤 마음의 계탕, 어떤 정에너지, 어떤 기능방법인지 정말 많습니다. 매일 귀동냥을 하고 있지만, 우리는 조용하게 생각해 보고, 자신의 나쁜 습관이나 작업 방식을 얼마나 발전했을까? 대체로 어떻게, 삶에서 자신이 얼마나 바뀐 것인지, 여전히 "우리 스타일"! 춘절 만회 소품'부축'에서 그 사고 현장에 사진을 찍는 그 사람들이 전형적으로 생각할 수 없는 사람들입니다.

‘ 난처를 알 수 있다 ’ 는 것을 알지만, 관건은 여전히 ‘ 아는 것 ’ 과 생활에 응용해야 하며, 일을 할 수는 없고, 말은 또 다른 방법이다.

10, 혁신 성공

성공은 복제하기 어렵다. 기업이 모방하기 어렵다. 한 기업의 성공은 우리가 생각하는 것과 공부할 만한 곳이 많지만 기업의 성공은 결코 생경한 것이 아니다.

기업시장환경이 다르고 기업문화가 다르고 직원들이 서로 다르고 브랜드의 사명과 달리 제품의 지위가 다르고, 다방면의 차이는 성공의 복제성을 결정했다. 기업은 완벽하지 않고 패러디할 수도 있고 상대방의 약점일 수도 있다.

결과는 얼토당토아니하고 조롱박보다 바가지를 그리며, 눈살을 찌푸리면 결과는 막다른 방도가 될 수 있다.

우리의 시선을 사로잡을 수 있는 기업은 흔히 비교적 커서, 업계에서 독점성을 가지고 있으며, 예를 들어 QQ

상가, 위신 등 이런 응용은 기본적으로 배타성을 갖추고 있다는 뜻이다. 성공한 기업은 극소수다.

문제를 다른 사람에게 초점을 맞추는 것은 무의미하다. 다른 기업들이 아무리 많은 것을 보고 자신과 무관하다.

대부분의 기업에서는 자신의 기업의 특색과 개성을 연구하는데, 어떻게 자신의 특색 우위를 발휘해 고객에게 발을 들여 착실한 동작을 하는 것이 아니라, 로또보다 낮은 확률을 생각하는 이른바 성공복제다.