경동은 7대 난관을 돌파해야 더 좋아질 수 있다

인터넷 판매에 있어서 알리바바는 줄곧 인터넷 거물이고, 경동은 도전자이며, 더 많은 시장을 차지하기 위해 경동은 7대 난관을 돌파해야 한다.

경동은 이미 자신의 정체를 확인했다아리바바강력한 도전자는 업계의 지위를 유지하려면 새로운 모델을 고려해 중자산의 제한과 규모 성장의 대가를 돌파해야 한다.

지난 5년간 경동의 거래액은 45배 증가했고, 평가치 / 시가가 100배 증가했고, 직원들이 20배 증가했고, 그 중 일부는 당시의 예상 속에 발전했다.

유강동은 당시 마운의 누명을 피해야 한다고 생각했다. 즉, 다른 투표권의 설정을 통해 회사의 통제권을 확고히 장악하고 있다. 그의 말은 "통제권을 잃으면 회사를 매각하겠다"고 했다. 예를 들면 2013년 경동직원들은 3만명 (당시 수천명)을 넘을 것으로 예상돼, 알리바바와 같은 강세문화로 회사의 확장을 관리한다.

다른 일부는 당시의 예상을 훨씬 초과했다. 예를 들면:

유강동은 2013년 회사의 거래액이 400억 ~500억 원에 이를 것으로 예상했으나 사실상 플랫폼 업무를 발전시켜 최종 거래액은 당시 예상했던 2배나 된다.주권 구조, 인재 비축, 문화 등 방면의 미비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 비 고 업무 의 과속 확장 이 경동 급행 확장 이 가능 한 다.

그러나 이 같은 세월이 지나도 탐색길에 놓여 있는 것도 있다.

경동은 당시 계획한 이익 패턴은 물류 서비스 임대, 플랫폼, 자영, 자영 및 자주 브랜드 제품으로 나뉘어 지금까지도 전혀 하지 못했다. 그는 원가를 통해 끊임없이 압박, 400억 ~500억 위안의 연간 거래액 규모로 이득을 실현할 수 있으며, 지금보다 이익의 길은 생각보다 어렵다고 생각했다.

또 어떤 것은 이미 실현되었지만 지금은 새로운 변화에 직면하고 있다.

유강동은 당시 각 전기 업체가 품목 배치를 마친 뒤 2013년 이후 진정한 혼전이 시작될 예정이었고, 경동은 그때부터 선두에 서야 기회가 있을 것으로 보인다.지난 몇 년 동안 경동은 알리의 강력한 도전자의 지위를 입증했으나 그는 또 같은 문제인 3년이나 5년 후 경동은 새로운 업종 변화에서 선두할 수 있을까.

또 "가격 최저 제품과 가장 좋은 경험을 지속적으로 제공해야 한다"며 경동의 도전전 관건이 돼야 한다. 지난 몇 년 경동의 성장도 이득이 되었지만, 오늘의 상황은 주요 경쟁 상대 천고양이의 체험도 향상되고, 자연적, 하류 압력을 전도하는 능력을 가질 수 있다.

그래서'대화 '진행자 진위홍은 유강동에게 딱지 두 개를 붙여 달라고 요청했을 때'다음 마운'과'선택'을 제시했다.

전자는 그가 먼저 마운의 도전자라는 것을 가리킨다. 즉, 마운은 상당히 오랜 시간 동안 직면한 고봉이다. 그는 마운을 넘어야, 또는 새로운 규칙에서 마운을 우회해야 첫 유강동이 될 수 있다.

후자는 기존의 성공을 유강동의 일련의 현명하고 과감한 선택으로 자영 물류, 사용자 체험, 업종의 지위에 대한 위상을 중시하는 등, 현재 그는 새로운 선택에 직면하고, 이 선택에 몰두해야 하며, 최악의 손발은 무엇이든 하는 것이다. 결국 오늘 경동의 자원 활용 능력은 5년 전보다 훨씬 앞서고 있다.

경동은 good 부터 great 까지 최소한 다음 7대 천장을 돌파해야 한다:

　　유강동본인

그는 여전히 강렬한 창업정신에 휘말리는 마음을 갖고 있는가? 그는 전신의 몰입, 일류의 리더십을 만들어낼 수 있을지, 경동의 미래를 이끄는 깊은 바다구를 수년 전 경동을 이끌고 업종의 미무처럼 다년간 경험에 대한 의존과 과거의 노예가 되는 것을 피할 수 있을지, 회사의 변혁과 혁신의 가장 큰 저항력인 만큼 대다수의 성공적인 창업자가 될 수 있을까? 경동은 여전히 미래 업종의 위치를 위해 도전해야 한다는 것을 깨닫고 새로운 모드 혁신을 재개할 수 있을까?

중자산 모드 자체의 경계

경동은 이미 10만 명을 넘어 이 같은 팀을 관리하는 것도 그 자체도 도전이다. 더 작은 회사들이 효율적으로 경쟁할 것이다.유강동은 90%가 가능하다고 생각하며 경동의 미래 직원이 100만명을 넘을 것이라고 생각했고, 경동도 반드시 관리할 수 있을 것이라고 생각했다. 월마트 관리가 150만명 정도가 잘 돼있기 때문이다.

그러나 소홀히 하지 마라. 월마의 상대는 같은 중형 패턴을 채택한 소매상이지 산업체에 대한 재구조가 아니라 후자 앞에서 월마도 도전에 직면하고 있다.100만 관리까지 더 많은 사람들이 문제가 아니라는 것을 믿지만, 그것은 꼭 월마트 같은 패턴이 아니다.자신을 관리하는 것도 창의해야 하고, 예를 들면 직원들의 사회화다.

규모 성장의 대가

규모 상에서 알리바바와 경쟁을 위해 경동은 플랫폼 업무를 크게 확대할 수밖에 없었지만, 알리와 같은 위치를 개방화할 경우 경쟁력 있는 사용자 체험을 계속 제공하고, 한편 알리의 체험도 느릿느릿하게 늘어나고 있다.규모가 상승함에 따라 각종 이익 개선 요인의 영향이 떨어지고, 예를 들면 공급업체의 에누리 능력이 떨어지고, 자본도 점점 현실화되고, 회사의 원가 통제능력에 대한 요구가 늘어날 것이다.

규모는 개별 분야의 항험 능력이 오히려 줄어들게 하는데, 예를 들면 부단한 배송팀은 원가와 관리상의 높은 압력 상태로 상대 직원의 의가력이 떨어질 수 있다.대다수 창업회사의 궤적: 당초 도전자로서 사용자 체험 등을 앞서고 있지만, 규모가 상승하면서 기존 선두자들의 힘을 발휘하기 시작하며, 예를 들면 플랫폼 패턴이 경동, 상대도 그 대응 능력을 높일 것이다. 예를 들어 고양이처럼.

이익 모드 의 유효성

경동, 알리 같은 통용 전용기 플랫폼에서는 미래 기본거래는 이윤을 제공할 수 없으며, 내용이 많은 내용의 포털처럼 주요 기능은 매료와 사용자를 유인하는 것이다.이익 은 주로 사용자 운영 과 산업 운영, 유효 한 품질 확장, 자주적 브랜드, 그리고 금융, 물류, 구름 기초 구조 등 산업 체인 서비스, 핵심 은 전체 산업 사슬의 효율과 효율을 향상 한 후, 가치 부분에서 자신의 몫 을 얻을 수 있다.

경동은 현재 3C와 모두에게 너무 의존하고 있는 저모리 업무에 대해 주요 운영지표로, 재고 회전, 원가 비율, 시장 비용 비율 등을 여전히 흔들리고 심지어 악화된 상태지만, 유강동은 여전히 비3C와 모두의 저고객 단가 영역이 확장되지만, 적어도 경동은 현재 영리 패턴의 취약성을 반영하지 않았고, 품질 확장된 개선은 없다.유강동은 경동의 미래에 가장 이익이 될 인터넷 회사가 될 것이라는 것을 제기하고 있다. 경동은 미래의 업계에서 먼저 리더십에 처해야 한다는 의미다.

미래업 지위

현재 업계는 여전히 구조적 변화가 발생할 가능성이 있다. 예를 들면 중심화, 상업 초과 등 체량이 거대한 업계의 선상화, 전통적인 전자상구도를 바꿀 수 있기 때문에 미래가 앞서가는 위치에 있는 회사가 기존 모델에 세워진 것은 아닐 수 있다.

유강동은 앞으로 3년간 상업의 초지전을 종영할 계획이다. 이 중기 목표의 설정은 현재 업종의 관건을 잡았지만, 실현될 수 있을지, 여러 가지 도전에 직면하고 있다. 예를 들면, 천고양이 마트에서 40억위안의 보조전을 내놓겠다고 선언했다. 그 조작자는 월마트에서 17년간 일했으며, 만개 로컬 라이프라인 하점의 화윤을 보유하고, 신미대 입주해 초대전을 선포했다.

유강동에 대한 최악의 가능성은 아리의 상거래가 업계 구조에 영향을 미치게 되면 알리는 모든 대가를 아끼지 않을 수 있다. 심지어 힘들 때 소녕이라는 카드를 던지고 경동의 대본영 3C와 모두를 공격하는 이론적으로는 보조금 발급이 필요할 뿐 경동은 양난의 선택에 직면할 수도 있고, 희생액을 죽일 수도 있고, 출혈이 빠르거나 현금 흐름을 삼키고, 상업의 대전 자원을 줄일 수도 있다.

경동의 화해법은 의류 패션 분야에서 1위를 차지하고 있는 것으로 알려져 알리에 대한 반제는 내가 왜 경동인수 유품회를 극력 지지하는 원인인 이 이전에 알리와 유품을 앞세워 어떤 협조에 달성하지 않고 있다.경동에 대한 상업 초지전이 큰 연관된 영휘 합작 위에서는 경동이 돌파할 수 없다면 애리에 휘말릴 위험이 있을 수도 있다. 결국 경동은 영휘의 말권이 작다.

금융 확장 중 잠재 위험 터미널

경동금융은 국경의 확장인 위험을 효과적으로 통제하고 핵심 능력을 세울 수 있다면 현명하게 선택할 수 있지만 문제는 금융의 규모가 확장되기는 쉽지만, 더 큰 규모로 거꾸러져 버리는 것도 쉽다 (당신이 위험을 참견할 수 있는 것을 제외하고는 자금이 원가나 자산 이익 면에서 소장을 가지고 있다는 점이다.현재 나는 경동금융이 자신에게 설치한 경계를 여전히 볼 수 없다. 국경이 분명하지 않다면 규모를 추구하면 결국 빈틈이 생기고 위험을 형성하고 전기상 본체 업무를 연루시킬 수 있다.

기술과 혁신

　　월마트성공은 규모, 공급 사슬, 그리고 기술, 미래의 각축은 기술을 통해 통합 산업사슬에 달려 있으며, 전체 상업효율과 효능능을 높이는 능력에 달할 수 있으며, 승출자는 기술 업체가 아닌 아마존보다 경동은 여전히 하나의 소매상 (아마존의 연발 지출 10% 이상을 차지하며, 2대 비용을 지출하는 데 그쳤고, 경동의 기술 투입은 2%가량, 그 두 번째 비용은 마케팅비용을 마케팅으로 지출했다.

일부 측면에서 경동은 혁신적 부족을 보이고 있으며, 예를 들면, 3C와 모두의 전기 분야를 제공하는 중고품 거래 서비스가 아니라 서비스는 사용자 서비스이자 업무 호성이 될 수도 있다. 또한 그 우세한 3C와 대가전 분야에서 아마존이 미디어 분야처럼 수직일체화된 장벽을 세우지 않고 여전히 판매에 머물고 있다.