'대중 의상 '첫 번째 콘셉트, 대중, 그 다음은 가격 친민.

'p'은 매출액 계량을 통해 2011년 전 세계 5대 SPA 모드 '' 'u blank' http = 'http:'wwww.sjfzm.com' '' '의상' '' '그룹은 바로 스페인 Inditex, 스웨덴 H & 미국 GAP, 일본 신 판매, 미국 The Limited 그룹이다.

이 가운데 인디렉스, 신 판매, 더 리미티드 그룹은 각각 자아라, 유니클로스, 빅토리아의 비밀을 가진 모회사다.

인디렉스는 2011년 영업 수익이 180억 달러에 달하며 5위 The Limited 그룹의 순이익도 100억 달러를 넘어섰다.

바로 < p >

‘이 5대 의상 그룹의 공통점 이 그것들은 모두 대중 (a target =‘u blank ’ href =‘http://wwww.sjfzm.com /com)’의 의상 의상 의상 의상 의상을 제공한다.

이에 대해'대중 복식'은 두 가지 차원에서 정의한다. 우선 스타일의 대중, 그 다음은 가격 친민.

GAP 와 유니클로즈업의 위치는 캐주얼 기본 아이템으로, 자아라와 H &M 의 스타일을 더욱 패션화하고, 빅토리아의 비밀은 여성 속옷에 집중된다.

이 브랜드의 가격은 모두 대중의 감당 범위 안에 있다.

바로 < p >

'p '그것들은 모두 SPA 패턴의 충실신자들이다.

SPA 는 기존 브랜드 전문 소매상 (Speciality Retailer of Private Label Apparel) 이다.

이 패턴은 GAP 가 1986년 회사의 경영체제를 정의하기 위해 처음으로 상품기획부터 생산으로 제조한 것이며, 단말기 소매의 전산업체의 통합 모델로 제시됐다.

이 패턴은 이후 GAP 의 대성공으로 추앙되고 있다.

바로 < p >

바로'strong '' GAP 와 SPA < < strong > 가 < < < >

'GAP 는 속된 미국 창업 이야기의 시작을 의미한다.

1969년 부동산 개발업체인 다나일드 피쉬는 옷가게에서 자신의 몸에 맞는 청바지를 찾지 못한 데님 팬츠를 자신에게 더 풍부한 모델과 스타일을 제공해 주길 바란다.

바로 < p >

'GAP 최초의 발전은 순조롭지 않고 Dornald 판매하는 첫 번째 레비즈 청바지가 결국 화물가로 처리됐다.

그러나 다나ld는 경영 전략을 신속하게 조정해 회사의 경영이 정상 궤도에 올랐다.

1976년, GAP 는 자본 시장에 성공적으로 상륙했다.

바로 < p >

'p '이 시기에 GAP 에 큰 영향을 끼친 두 가지 사건이 발생했다.

GAP 가 출시한 그 해 미국 연방무역위원회는 Levi's 제한 제품의 단말기 판매가를 금지한다고 발표했다.

당시 Levi's 는 GAP 가 매우 중요한 중개판매브랜드였다.

브랜드의 가격 통제가 취소된 후, 단말기 소매상은 시장을 강탈하기 위해 가격전, GAP 의 실적이 영향을 받았다.

바로 < p >

이 80년대 들어선 이후 Levi >s 월마트와 같은 대형 매장에 공급하기 시작했다.

대매장의 집중 구매는 구매에서 비교적 큰 우위를 점유하고 있으며, 게다가 슈퍼마켓의 경영 원가가 더 낮고, GAP 의 가격 우세를 상실했다.

루트에 있어서 원가 우세를 잃으면 미래를 잃게 된다.

전형은 유일한 출로가다.

바로 < p >

'p'은 사실 아침부터 GAP 부터 자체 브랜드를 개발하기 시작했다.

그러나 그 당시 회사의 자유 브랜드는 충분한 중시를 받지 못했다.

바로 < p >

은 1983년, 전기 직업 매니저 미랄드 드레슬러 가맹 GAP 를 위해 회사에 큰 도끼의 개혁을 진행하였다.

Drexler 가 다른 잡패를 잘라 GAP 를 밀었다.

이후 GAP 의 브랜드 위치, 단말기 운영 및 시장 보급 등 측도 체계적 조정을 진행했다.

1986년 GAP 는 자신의 신형 경영체제를'SPA'로 정의했다.

바로 < p >

바로 SPA 본질상 수직통합 판매 형식이다.

GAP 시절 SPA 모드에서는 브랜드 플라스틱 및 단말기 운영에 더욱 신경을 쓰고 생산을 꾸려 있다.

1990년대 들어 글로벌 복장 산업 사슬이 바뀌는 물결 아래 GAP 는 제조 원가가 더 낮은 아시아 등으로 옮겨간다.

현재 GAP 가 98%를 넘는 제품은 미국 본토에서 생산되고 있다.

바로 < p >

은 브랜드의 위치와 경영 패턴을 정리한 이후 90년대 GAP 가 빠른 외연 확장을 시작했다.

회사의 직영문점은 1990년 1092개에서 2000년 2848개로 급격히 증가했다.

매장 규모도 커지고, GAP 가게는 90년대 초 400 ㎡에서 2000년 1000 ㎡로 늘었다.

GAP 의 판매 면적은 그동안 5.6배 증가했다.

바로 < p >

'p'은 1999년 GAP 의 매수가 처음으로 100억 달러를 돌파했으며 순이익도 10억 달러를 넘어섰다.

1983년 최저점부터 2000년 2월까지 최고 포인트, GAP 의 주가가 300배 상승해 자본시장의 신화를 창출했다.

바로 < p >

'p'이 그때 유니폼의 수입이 겨우 1000억 엔을 넘어 GAP 와 같은 수량에 속하지 않았다.

H &M 은 여전히 유럽 대륙에 편중되어 2000년 만에 미국 시장에 진출해야 한다.

자A의 모사 인디렉스 그룹은 아직 출시되지 않았다.

GAP 는 먼지를 탄 실적으로 미식 캐주얼 패션과 SPA 패턴을 세계에 밀고 있다.

바로 < p >

은 이번 세기 안에 들어서자 GAP 의 실적이 증가하여 병목을 만났다.

우선 2001년, GAP 는 대폭 이윤으로 직접적으로 전년 순이익으로 전락하여 시장을 크게 떨어뜨렸다.

2004년 GAP 의 영업은 163억 달러에 달하며 사상 최고치를 기록했으나 이는 GAP 이후 더 이상 넘을 수 없는 고점이 됐다.

2011년 GAP 의 매수는 145억 달러, 10년 동안 거의 증가하지 않았다.

바로 < p >

'샵'이 사라진 10년 동안 진행되었다.

바로 < p >

바로 < strong >의 < 유니폼창고: 메이드 포알씨 < < < strong >

‘p ’은 대양 피안에 가P 위치와 비슷한 브랜드가 있다. 바로 유니폼이다.

바로 < p >

'p'은 의상 스타일을 대표하는 두 극단으로 유니폼을 선택했다.

유니폼의 취지는 누구나 입을 수 있는 옷을 생산하는 것이며, 이 이념과 트렌드 패션을 추구하는 브랜드의 역행이다.

바로 < p >

'p'은 10년 전에 유니클로스 회장 유정씨가 글로벌 의상 첫 브랜드를 만들기 위한 비전을 제시했다.

당시 시장에서 멀리 앞선 GAP 외에도 자아라와 H &M 은 이미 두각을 나타냈다.

류정 씨는 이 업계에서 이기려면 단순히 다른 사람을 따라할 수 없다고 생각한다.

'Made For All'은 장의고 변함없는 추구가 되었다.

바로 < p >

은 1984년 유니폼 1호점이 일본 광도현에서 개업하고 레저 룩을 판매한다.

일 년 후, 우의고가 첫 교외 가게를 열어 큰 성공을 거두었다.

이때부터 교외 가게는 유니폼 마크가 되었다.

현재 유니폼은 여전히 60%의 점포가 교외에 위치하고 있다.

바로 < p >

'p `의 유니폼 이 창립되는 날부터 구입식 상품을 꾸준히 구매하는 데 도움이 된다.

또한 교외 개점 및 창고식 셀프 쇼핑 방식도 판매 원가를 크게 낮추고, 옷고가 판매 가격에 비교적 큰 우위를 보이고 있다.

바로 < p >

의 당시의 사회적 배경은 1990년대 초 일본 경제 거품이 깨졌다.

많은 중산층이 무너져 일본이 M 형 사회에 진출했다.

유니폼이 제공하는 값싼 기본적인 의상은 많은 중저소득 집단의 취향에 영합하였다.

바로 < p >

바로 내의 교외 지역 상업 모델의 지지가 있고, 시장 수요가 있는 추진, 창고가 발전하는 급차로에 들어섰다.

1999년에 유니클로스 수입이 1000억 엔을 돌파했다.

바로 < p >

'Made For All'의'a target ='u blank 'href ='htttp://wwww.sjfzm.com''의상 '의상' '의상' -'라벨벳 코트 '출현.

이런 신형 원단은 가볍고 따뜻하고 속건성이 있다.

유니폼 디자인은 소비자들이 선택할 수 있도록 다양한 컬러를 디자인했다.

이 옷은 평소 캐주얼하게 입기에 적합할 뿐만 아니라 직장에 적합한 가격은 1900엔이다.

바로 < p >

은 1998년 10월, 유니폼 캐시미어 코트에 출시되었다.

내놓자마자 일본을 풍미하다.

2000년 1년에 이 옷은 2600만 건을 팔았다.

세 명의 일본인들이 유니클로스 코트를 갖고 있다고 한다.

바로 < p >

'라벨벳 재킷의 성공적으로 유니클로즈업 실적이 다음 2년 연속 배로 늘어난 경영이익이 1999년 143억엔에서 2001년 1020억엔으로 급상승했다.

바로 < p >

바로 < strong >에 관한 사실에 대하여 단장창고의 논리를 설명하기에 충분하다 < < < strong >

사전의 유니클로즈의 성공은 우선 공급사슬의 효율에 건립되었다.

유니폼은 조기 교외 개점 및 셀프 쇼핑 모델을 도입하고 하류 단말기 운영 위에서는 원가를 압축했다.

옷고비는 상류 공급 사슬을 이윤의 노력도 멈추지 않았다.

바로 < p >

은 장의고 규범과 비슷한 의류 업체들이 툭하면 수천 개의 공급업체를 보유하고 있으며, GAP, ZAA와 마찬가지다.

그러나 유니폼은 단지 70개의 협력 공장 중 약 80% 가 중국에서 생산된다.

우수한 옷고가 매년 출시되는 디자인은 경쟁 상대보다 훨씬 적고 원단도 다른 브랜드보다 풍부하고, 이 제품은 매장의 공급 사슬이 비교적 간단하다.

장의고는 상류공장과 장기 계약을 체결하여 우수 공급업체를 크게 지원하여 규모화로 공급 사슬 원가를 낮추고 있다.

바로 < p >

'p '' 이런 집중화된 공급 사슬 패턴도 우수한 옷고에 공급 사슬을 개입하여 제품의 품질을 통제할 수 있다.

1999년 4월, 상하이에서 생산 사무소를 설립하여 중국 공급업체의 생산을 관리하였다.

일본은'a target ='u blank 'href ='http://wwww.sjffzm.com /'의'방직' -'의 대국'을 통해 대량의 수트 제작을 쌓아온 인재.

적의고 조직 일본 국내 30년 이상 자령의 기술 노동자가 중국 공장에 깊이 들어가 생산을 지도한다.

이것도 바로 장인 장인 공사다.

바로 < p >

‘p `의 유니클로스 창고의 많은 아이템 판매량은 모두 백만 건에 달한다.

규모화된 공급 사슬 조직 방식으로 단장하는 상품의 원가가 극한으로 줄어든다.

1900엔의 외투부터 990엔까지 청바지로 단번에 소비자들이 가격 밑줄 인지를 갱신하고 있다.

이 매장은 경쟁이 백열화된 캐주얼 의상 업계에서 발꿈치를 잡았다.

바로 < p >

‘p ’은 2000년 전후의 캐시미닛 재킷의 핫 광경에 제2조 핵심 핵심 비즈니스 논리에 ‘다음 세대 ’를 생산한 옷 (Next -Generation Clothing)을 지목했다.

바로 < p >

‘ p ’의 유니폼 제품은 ‘ 소품종, 대량 량으로 표현하였다.

차세대 옷을 생산한다는 의도는 모두가 입기에 맞는 옷을 창조하는 것이다.

이 원리는 고품질 브랜드와 유사하고, 다른 것은 고품질 브랜드가 유행을 이끌고 있으며, 옷고에 대한 의욕이 ‘기본 트렌드 ’를 이끌고 있다.

바로 < p >

사전의 기본금의 연구 개발은 원단 위에 주로 나타난다.

장의고는 줄곧 원단 제조업체와 깊은 협력 관계를 유지하고 있다.

캐시미닛과 Silky Dry 같은 신형 기능형 원단도 개발했다.

2011년 가을 겨울, 유니폼 하우스 소재의 의상은 전 세계에서 1억 건을 넘어 큰 성공을 거두고 있다.

바로 < p >

'라벨벳 재킷'은 당시에'차세대 의상'이라고 볼 수 있다.

이 캐시미어 재킷은 당시의 유니폼을 넘어 발전시켰다.

현재 유니폼은 이미 세계 4위 국제화 의상 브랜드로 완벽한'차세대 의상'을 다시 찾아볼 수 있다면 글로벌 대중 의상 1위 브랜드를 타격하는 날이 기대된다.

바로 < p >

'strong '-'Zara:Customer -Driven'이 바로

사전의 유니클로즈업이 선택한 것은 기본적인 디자인의 극단과 반대로 자A가 다른 극단으로 올라갔다.

바로 < p >

'p'은 빠른 패션, 자아라에 대한 데이터를 모두 알고 있습니다.

이 데이터는 캐럿이 패션 요소를 발견하고 디자인, 샘플링, 생산, 최후 플랫폼으로 배송돼 상품의 상가된 모든 공급 사슬의 반응 주기를 대표했다.

바로 < p >

'p'은 일반적으로 GAP, GAP 같은 공급 반응 주기 약 75일.

국내 패션 브랜드의 공급 사슬 주기는 반년, 1년 동안 길어질 수도 있다.

곧 깨지지 않는 자랄라 이군의 갑작스러운 핵심 경쟁력이 된 것 같다.

바로 < p >

‘p ’은 하지만, 자A의 재고 회전 일수를 선명하게 아는 사람이 있다.

2011년 이 데이터는 81일이다.

자A의 재고 회전 일수가 장기간 우수한 옷고가 큰 부분 (회계 준칙 차이 때문에 GAP 재고 변동 일수가 낮아 대비성이 없다.

그럼 왜 유니폼이 아니라 자아라가'빨리'의 대표가 됐을까?

‘p ’이라는 것과 같은 대비 많은 사랑을 받는 혐의가 있기 때문에, 자A와 유니클로즈업의 속성이 크게 차이가 있기 때문이다.

동속적인 패션 H &M, 자A는 재고 주변에서 일정한 우세를 갖고 있으며, 최근 들어 이 우세는 점점 커지는 추세를 보이고, 자A의 재고 관리를 잘 되거나, 자A의 공급 체인 관리가 과인했다.

바로 < p >

바로 ZAA 패턴의 핵심 키워드는 소비자 구동 (Customer Driven) 이다.

통속적인 이해는 소비자가 무엇을 좋아하고, 자라는 것을 파는 것이다.

회사의 문점 사장은 단말기 판매를 분석하여 판매된 상황을 유연하게 본부에 기록했다.

여러분의 흥미진진한 자아라의 급행 공급 사슬은 시장의 수요에 가장 빠른 속도로 호응해야 한다.

공급 사슬을 처음부터 끝까지 체계적으로 개조해야 한다.

바로 < p >

사전의 첫 번째 코너는 바로 설계.

빠른 패션 업계와 사치품 업계는 흔히 스타'a target ='u blank 'href ='http://wwww.sjfzm.com /com' 디자이너 (A /a)가 쌓인 곳, 전자는 유수선식 복제패션을 하고 있다.

GAP 는 당시 바꾼 매수제 디자인에서 인력 비용이 너무 높은 스타 디자이너까지 잘라냈다.

이 업계의 본질은 가장 빠른 속도로 패션을 따르는 것이지 패션을 이끌지 않는 것이다.

자라도 예외가 아니다.

자A는 매년 출시된 디자인이 만 위안, 디자인이 더 많지만, 이 디자인은 대부분 자A에서 구입한 베끼판이다.

바로 < p >

의 설계, 견본을 완성한 후 생산 순서에 들어서다.

자 ARA는 H &M 처럼 쌍 공급 사슬을 채택한다.

기본적인 제품은 생산원가가 더 낮은 아시아 등지에서 생산되고, 패션도가 높은 제품은 생산에 근접적으로 생산된다.

자A의 약 50%의 제품은 회사 물류 센터 부근에 위치한 공급업체가 생산한다.

바로 < p >

'p'의 물류는 자A의 또 하나의 포인트다.

자A는 전 세계 다른 지역에서 무분창, 스페인의 본사에만 물류 중심을 세웠다.

갈수록 늘어나는 규모를 지원하기 위해, 자A의 물류센터는 최초의 1개에서 현재의 4개로 늘어나고, 계속 확장되고 있다.

자A의 제품은 모두 본부에서 직발매장이다.

유럽 범위 내의 매장에 대해 자ara는 24시간 안에 물건을 배달할 수 있다.

전 세계 다른 매장, 자아라도 48시간 안에 배달할 수 있다.

이 속도를 확보하기 위해, 자A는 비싼 항공 운수를 아끼지 않는다.

바로 < p >

‘p ’은 줄곧 매장을 가장 중요한 브랜드 이미지를 만드는 진지로 여기며 전통적인 광고까지 포기했다.

자A는 항상 매장을 가장 번화한 위치에 열어 달라고 요구해 왔다.

황금 상권의 인류를 공유할 뿐만 아니라 브랜드 이미지를 높이는 데 도움이 된다.

이 전략은 갈수록 많은 SPA 브랜드에 채택되고 있다.

바로 < p >

‘p `그럼 ZA의 ‘15일 신화 ’가 과연 무엇을 의미하는 것일까?

'p '' 이 자리에서 필자가 추산했다.

우리는 자A의 일부 상품이 정상적인 패션 공급 체인 속도로 작동하며 H &M 을 참고로 선정한다.

또 일부 상품은 15일을 주기로 출시되었고 이후 일주일 이내에 판매를 실현한다 (이처럼 높은 공급 사슬 원가를 내놓으면 가장 빠른 속도로 판매해야 한다.

이에 따라 자A가 급행 공급 사슬을 통해 이뤄진 매출 비중을 추산할 수 있다.

2011년 이 비율은 7.9%로 비례하지 않다.

물론 자A가 패션분야에서 30여 년을 경작하고 있는 것은 패션에 대한 믿음이 있다.

바로 < p >

‘p ’은 곧 능력이지만, 결국 보완일 뿐이다.

바로 < p >

'p `Zara가 뭐예요? 그것은 패션을 빠르게 하고 고효를 바꾸는 루트에 불과합니다.

바로 < p >

'strong '-'H &M: Design -Driven' -'strong '' -'의 ''의' '

'p'은 유니클로즈와 자A에 비해 H &M 이 선택한 노선이 더욱 중용적이다.

기본, 패션 스타일부터 트렌드까지, 남성복, 여장부터 유아복, 의상, 액세서리, 바로 a target ="(u blank)"http: "htttp://wwww.sjfzexm.com)"을 통해 "(신발 /a)부터 화장품, H & M 매장 포로만상까지 포함되어 있다.

바로 < p >

‘p & M 의 상업이념 ’은 ‘가장 좋은 가격으로 패션과 고품질을 제공하는 제품 ’이다.

이 말은 ‘일류 설계, 이류의 품질, 삼류 가격 ’으로 해석된다.

바로 < p >

은 실제로 H &M 의 비즈니스 모드가 ‘디자인 드라이브 ’로 묘사되어야 한다.

죽고 기본적인 디자인의 유니폼과 달리 H &M 은 더 많은 패션 선택을 제공한다.

H &M 이 패션을 대하는 태도는 디자인 드라이브다.

바로 < p >

'팝'은 보통 대중 의상 브랜드가'이끄는 패션'을 선택하지 않고, 우리가 한때 패션 이끄는 사람들이 자진퇴주 패션 추적자의 사례를 찾아낼 수 있지만, H &M 은 다소 그 길을 거스르는 것으로 보인다.

2004년 H &M 은 Channel Lagerfeld 손잡고'Karl Lagerfeld for H &M '시리즈를 초청해 H &M 매장에서 평가로 판매해 톱 디자인 마스터와 글로벌 협력을 펼쳤다.

H &M 은 이를 통해 소비자에게 메시지를 전달하려고 했다: 디자인과 가격은 무관하다.

바로 < p >

의 이번 글로벌 협력이 큰 성공을 거두었으며, 이 시리즈 제품은 1시간 이내에 모든 주요 도시에서 품절되었다고 한다.

이때부터 싸고 특색 있는 연명 디자인 시리즈가 H &M 연간 간판요리로 떠올랐다.

이어 H &M 과 호흡을 맞춘 디자이너는 Steella Mcartney, 로베르토 카볼리, 유명 가수 마돈나.

2011년 H &M 은 유명 국제 사치 브랜드 판사철과 손잡고'Versace for H &M '시리즈를 만들어 시장을 뜨겁게 달구고 있다.

바로 < p >

‘p ’은 톱급 디자이너와 글로벌 협력이 H &M 의 가장 큰 의미로 브랜드 인지도를 높일 뿐만 아니라 브랜드 이미지를 높이고 있다.

이르면 1990년대에 같은 목적을 이루기 위해 H &M 은 시장을 보급했던 루트를 신문이나 잡지 등 대중매체에서 야외 광고판으로 옮겨갔고 모든 광고는 모두 명모로 선정됐다.

바로 < p >

‘p & M ’은 자신의 제품 그룹을 ‘패션 삼각 ’으로 총결해 톱급 디자이너와 글로벌 협력하는 제품의 패션이 가장 높으며 단말시장의 한량으로 공급하며 브랜드 이미지를 만들기 위해, 중간 주력상품은 많은 구매 모델로 개발해 다른 패션 브랜드와 유사하다. 저층에는 기존 기본금으로 지탱한다.

H &M 브랜드는 이 패션 삼각의 균형을 대표한다.

바로 < p >

은 유니폼과 비교하면 H &M 은 패션의 길을 더 멀리 걷는다.

자A에 비해 H &M 은 디자인의 추진력을 더욱 중시한다.

사치 브랜드에 비하면 스타 디자이너는 H &M 하나에 불과하다.

H &M 은 이 많은 원소의 신드롬이다.

바로 < p >

바로 < strong > GAP 의 교훈 < < strong >

이 본세기에 들어서자 GAP 는 제자리걸음에 빠졌다.

GAP 의 경쟁 상대 유니폼, 자아라, H &M 을 반대로 바라보는 것은 높은 노래였다.

2008년 GAP 의 매수가 처음으로 자A에게 넘어 전 세계 최초의 레저 의상 그룹의 위치를 잃어버렸다.

이듬해 GAP 는 H &M 에 넘어가 3위로 떨어졌다.

반면 유니폼은 10년 전부터 GAP 를 뛰어넘는 목표를 제시했으며 뒤를 쫓아다니며, GAP 3의 위치도 위태롭다.

바로 < p >

‘p ’이 사라진 10년 동안 사라진 ‘브랜드 ’의 요소를 버리고 단순히 경영 차원에서 GAP 의 세 경쟁 상대가 GAP 의 실수와 우려를 반영할 수 있다.

바로 < p >

‘p ’은 캐주얼 의상 발가와 GAP, 올드 나비 두 개의 주력 브랜드를 판매한다.

올드나비는 GAP 가 1994년 새로 창출한 브랜드로 상대 GAP 가 낮은 반면 캐주얼 패션을 판매한다.

바로 < p >

사전의 캐주얼 의상의 특징은 제품 디자인이 간단하여 패러디하기 쉽기 때문에 평가 브랜드의 위협을 받기 쉽다.

월마트 타지트 등 대매장이 개피와 같은 평가 상품을 내놓았지만 가격은 GAP 보다 훨씬 낮았다.

이 때문에 GAP 의 캐주얼 의상 업무가 다시 충격을 받았다.

바로 < p >

‘p ’이 좋은 옷고와 같은 캐주얼 의상 업계에 있고, 장의고는 높은 공급 체인 방식을 통해 참혹한 경쟁에서 혈로를 살렸다.

바로 < p >

'p '개피도 패션에 도전했다.

1999년 10월, GAP 는 3년간의 전략전환형, 구매수제에 기반된 상품 개발 모델을 모색했다.

바로 < p >

'p 구매수제 도입으로 GAP 의 개발력이 크게 높아졌고, 연간 출금량은 1만금에서 급속히 5만금으로 올랐다.

2001년 GAP 는'꽃저고리 +허리바지'를 선보인 제품 조합을 선보여 시장을 노리고 있다.

바로 < p >

'p'은 결국 참담한 실패로 끝장을 냈다.

시장은 GAP 가 내놓은 이 옷의 수락도가 매우 낮아 회사들이 창고를 대폭 할인해 당년당 이익 4.9퍼센트를 끌어들였다.

경영 하락과 동시에 임대료 등 각종 비용률이 급격히 오르면서 GAP 는 이 해마다 순손실을 기록했다.

GAP 를 위해 최선을 다하는 드레슬러도 이직한다.

바로 < p >

의 패션 흐름이 순식간에 변한다.

자A의 급행 공급 사슬이든 H &M 의 고조 크로스코어는 제품의 시차 비용을 낮추기 위해 있다.

이와 비교하면 GAP 의 전환형은 마치 쇼크 요법 같다.

이 전형 전략에 관해 우리는 득실을 말하기 어렵다.

하지만 그 이후 GAP 는 패션화 방면에서 더 큰 동작을 부리지 않고 H &M, 자아라, 포에버21 등 패션 브랜드 잠식 시장에 임해 탄식하는 경우가 많다.

바로 < p >

'GAP'가 국제화 도로에 있는'후지 지각'이다.

미국 의류 시장의 전체 규모는 약 3000여 억 달러이다.

단일 기업은 100억 달러를 넘어선 이후, 본토시장의 발전 공간이 매우 제한되어 있다.

GAP 의 영업은 1999년 116억 달러에 이른다.

바로 < p >

'GAP 가 조기에 국제화의 중점 시장을 인접한 캐나다와 유럽에 놓았다.

아시아에서는 GAP 가 사전에 일본에만 들어갔다.

이러한 시장은 비교적 성숙한 시장이며, GAP 는 이러한 시장에서의 표현이 진부하지만, 최근 들어 여전히 효과적인 성장을 거두고 있다.

GAP 는 2007년에야 국제화를 전략적 높이로 높이기 시작했다.

이 시기에 GAP 는 해외에서 가맹 형식으로 시장을 개척하고 신흥시장을 주목하기 시작했다.

2010년, GAP 는 중국에 들어가서, 아장아장 늦게 온다.

바로 < p >

'p 'H &M 이 1964년 국제화 확장으로 인근 노르웨이에 들어갔다.

2012 년 말까지 H &M 이 직접 진출한 시장은 36개, 그 중 수입이 본토시장을 넘어선 국가는 영국, 독일, 프랑스, 미국 등이 있다.

H &M 은 최근 새로 들어온 시장에서 중국, 일본, 러시아 등 국가 성장이 급격하고, 시장 공간이 거대하고, 회사의 업적 성장의 엔진이다.

바로 < p >

'p '자아라가 국제화로 확장된 도로에서 더욱 급진했다.

자A가 출시한 2001년 인디티렉스그룹은 스페인 이외의 수입이 겨우 절반이 넘었고, 자랄라 브랜드의 해외 매장은 282곳이다.

하지만 2011년 말까지 자A의 해외 매장은 1296개로 확장돼 1000개가 넘는다.

스페인 국내 시장 매장은 110개만 늘어났다.

같은 기간 인디텍스그룹이 진입한 시장 수는 39개에서 82개로 늘어난 만큼 속도가 경탄했다.

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‘p ’의 단기난으로 국제화 시기가 지난 2001년부터 해외 발전을 시작하였으나 이후 국내 시장이 단기난으로 인해 국제화가 한때 좌초되었다.

2005년 이후, 적의고 해외 확장 재속도.

유니버럴 국제화는 아시아 시장에 중점을 두고 글로벌 주요 도시에 유니폼 글로벌 플래그숍을 설립하고 브랜드 이미지를 수립할 계획이다.

프리미엄 매장의 현재 계획은 2015년까지 해외 판매가 본토시장을 넘어섰다.

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‘ p '(GAP) 의 반관과 국제화 (국제화) 가 이렇게 많은 해 이후, GAP 는 해외 시장에서 나오는 수입이 단지 두 성밖에 되지 않는다.

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은 또 1999 ~2001년 GAP 가 단말기 경영 효율이 크게 하락한 상황에서 여전히 본토시장에서 급진적인 확장을 펼쳤고, 이는 GAP 의 고통 조절에 복선을 묻었다.

GAP 관점의 목표는 2013년 말까지 GAP 브랜드를 북미의 매장에서 950개로 압축한다.

최고 시기에 GAP 는 북미에서 1300개가 넘는 매장을 개설했다.

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'GAP 조절, 아직 긴 길이 있다.

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'SPA 패턴의 비즈니스 논리'가 바로

은 설계, 품질, 가격 세 가지 차원에서 제품에 대해 구분하면 캐주얼 의상의 논리는 품질이 가장 가벼워 디자인이 가장 가벼워 극치한 가격을 추구하는 데 있다.

패션 의상은 디자인이 우선이고 품질은 그 다음으로 가격을 조절하는 것뿐이다.

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‘p ’이라는 제품의 속성의 차이는 배후 공급 사슬의 전도를 초래했다.

캐주얼 의상의 공급 사슬은 가장 높은 효율과 최저 원가를 추구하고 있으며, 패션 공급 사슬은 산업 사슬 각 고리의 고효와 배합되지 않는 빠른 반응 능력을 강조한다.

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'p'은 캐주얼 의상이든 패션 의상이든 트렌드를 이끌어가는 두 극단적인 상업 패턴이 있다.

두 극단 사이에는 따라오는 것과 다른 비교를 이끌어 낼 수 있는 비즈니스 패턴이 있다.

기업은 서로 다른 원소의 비율에서 균형을 잡아야 한다.

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은 비즈니스 패턴의 타당성이 검증된 이후 대중 복식업체의 급선무가 달리는 곳이다.

우리는 GAP, 유니폼, 자아라, H &M, 가장 빛을 낼 때 각각 각자의 외연 확장 가장 미친 시기를 보았다.

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사전의 브랜드가 확장되거나 새로운 브랜드를 조성하는 것은 다른 차원에서 확장된 것이다.

자A의 부패거래량은 그룹의 3분의 1을 차지했고, GAP 계열의 Old Navy 규모는 이미 주패 GAP 를 넘어섰고, 유니폼 브랜드 더리와 빠른 패션 브랜드 g.u.

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'p'은 강력한 규모의 효용업이다.

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은 여기에는 작고 아름다움이 없다.

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