어떻게 옷을 입고 군부 브랜드를 정련합니까?

의류 업계는 문턱이 낮기 때문에, 보통 대기업에서 생산하기 어려운 것으로 여겨진다.

하지만 대리공장에서 브랜드가 운영되는 탈바꿈까지 겪은 뒤 종합 실력이 강한 기업들이 서서히 서서히 서두른다.

의류 기업은 어려서부터 커지고, 어떤 관건자원의 지지를 필요로 할까? 업계에서 비교적 대표적인 기업 아고와 미테스크바를 선출하여 작은 성장 경로를 회복하려고 시도했다.

야고르:대산업 사슬의 통합자

21세기 초부터 현재까지, 각 세분분야의 의류 지도자 브랜드는 거의 한 가지 일을 하고 있다. 바로 산업 체인 통합, 기업의 반응은 더욱 신속하고 핵심 경쟁력이 강해지고 있다.

상류 원단부터 소매 단말기까지 모두 모두 처리해 실력 부족, 자원 유한 의류 기업에 있어서 그야말로 철사를 걷는 것이다.

그러나 기업 실력이 강화되면서 규모가 확장되면서 어쩔 수 없는 선택이다.

야고는 바로 이런 유행자이다.

아고르는 상류 자원의 통합을 통해 많은 원자재 생산기지, 날염, 면방 제조, 물류 센터 및 판매 실체점, 산업사슬을 통제하여 셔츠와 양복의 절대경쟁 우위를 얻었다.

아고르 대당의 이여성은 현재 세계 경제의 경쟁은 제품 간의 경쟁이 아니라 기업 간의 경쟁이 아니라 산업사슬 간의 경쟁이다. 야고르는 자신의 공업체계와 판매 체계를 세워 협동적으로 발전해야 한다.

야고르의 자리도 한 생산업체에서 상위, 중, 하류 일체화된 산업사슬 통합자로 바뀌었다.

상류 에서 원단 생산 은 아고르 의 박약 한 고리 로 야고르 가 필요 한 많은 것 이다

외래기술과 자본의 힘으로 아고르는 상류를 장악하고 구매 코너의 우위를 부각시켜 품질을 통제할 수 있을 뿐만 아니라 중하류에 곧바로 반응해 원가를 줄일 수 있다.

중류에서 야고르는 1999년에 1억 달러를 지불하여 설계, 방직, ‘ 방직 ’.

하류의 판매 루트를 기업 수중에 장악하고 유통기업이 되는 것은 아고르가 산업체의 중요 한 고리다.

중국 의류 기업들은 모두 자신의 마케팅 체계가 있지만 대부분 규모가 작고 층이 높지 않고 단말 통제력이 강하지 않다.

야고르는 1995년부터 판매 경로를 건설하여 자영, 특허가맹 및 대형 상업과 함께 판매하는 모드 레이아웃 마켓 단말기를 채택했다.

그러나 대다수의 국내 동행은 특허가맹을 추진할 때 야고르는 1997년 이후 11억 위안의 점포를 사들여 자영업 경로를 확장하고 마케팅 경로를 자신의 수중에 확실히 장악하고 있다.

야고르의 판매를 직접적으로 끌어올리고, 아고르의 35% 이상의 매출은 자영 경로에 이롭다.

그러나 자건축 채널은 채널 건설 및 보수비용의 증가를 의미하며 실제 재고 압력도 증가하고 있다.

2002년 야고르 출자 1000만 위안과 안성상담 협력, 마케팅 네트워크 체계 재편.

결국 다른 마케팅 그룹을 선택해 마케팅을 직접 선보였다.

중점 도시에서는 자체 경로를 위주로, 특허 경영과 백화점 판매를 보조로 한다.

일부 이익차의 전매점과 특허가맹점을 폐쇄하고 1000 ~2000평방미터의 대형 전매점을 만들었다.

2, 3급 시장에서는 중개상들을 적당히 찾아 협력한다.

또 단말기 시스템에서는 정보화 개조를 통해 야고르는 매년 시장 일선에서 매일 제품 판매 상황, 재고량 등 정보를 알 수 있으며, 그 후 본부 전담자가 최신 시스템에 대한 통계를 집계하고 보고서를 분석하고 상응하는 일환을 정돈한다.

이처럼 가장 정확한 예측과 조화를 진행해 공급사슬의 탄력과 속도를 최대화하고 생산과 시장 변화 사이의 가장 큰 일치를 실현할 수 있다.

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미테스본위: 가벼움부터'중량'의 모드 변혁

의류 기업의 경쟁 금기는 무엇일까? 기업의 인세이도가 필요해 기업의 현황과 미래 발전에 맞는 경쟁 패턴을 총결한 것이 비즈니스 패턴의 혁신이자 기업의 미래에 가장 경쟁력이 있는 이검이라고 전문가들은 지적했다.

그러나 상업 모델의 혁신은 특정 환경에서만 유효하기 때문에 끊임없이 혁신할 필요가 있다.

1995년 주성건은 50만 위안의 메르스바를 창립해 당시 유행했던 양복 정장을 선택하지 않았고, 당시 흥성한 캐주얼룩을 선택했다.

자금이 부족한 상황에서 어떻게 회사를 크게 할 수 있을까? 주성건은 상업 패턴을 혁신하고 전통을 바꾸는 의류 기업은 가공 제조 코너에 핵심을 두고 경자산운영을 진행할 것이다.

설계 개발과 생산에서 판매까지, 전통 의류 기업은 이 과정을 통제해야 하며, 기업의 실력과 자금 요구가 비교적 높다.

갓 설립된 미테르웨이는 자원을 이용할 수 있는 만큼 주성건은 핵심 업무 육성 기업의 핵심 능력을 선택해 부가가치 높은 비핵심 비핵심 업무 외곽을 다른 협업 기업에 주는 방식을 선택했다.

산업내 이윤이 높은 브랜드와 유통고리에 핵심을 두고 산업사슬에 대한 통제력을 강화하는 것은 주성경자산운영의 관건이다.

그가 보기에 의류의 최대 부가가치는 브랜드 경영과 의류 디자인을 잘해야 메르스본웨이가 산업 체인에서 핵심 지위에 있는 관리형 기업으로 변할 수 있다.

그는 의류업의 핵심 경쟁력 브랜드를 통해 상하류를 통제하기 바란다.

그래서 회사 설립 후 주성건은 세 가지 일에 전념한다: 브랜드 경영, 의상 디자인 및 공급 체인 관리에 전념한다.

생산, 물류와 판매, 외부 자원을 통합하여 전부 포장한다.

메르스본웨이가 성립된 후 한 벌 생산되지 않고 국내 300여 개 의류 공장 OEM 이 모두 출범한 것으로 알려졌다.

물류 운송 방면에서 생산 코너의 면자재와 성의는 공장에서 인도점까지 물류로, 공급업체가 책임지고, 매출 일환 성의점부터 가맹점까지 배송은 가맹업체가 책임진다. 이 두 고리는 미특스본이 책임진다면 제3자 물류 기업에 맡긴다.

회사 기성의품의 창고는 자체적으로 건설된 배송센터 (상해, 온주, 심양) 와 전국 각 판매 자회사 창고가 책임진다.

판매 루트에서 미테스크바는 ‘ 직영과 가맹 병행 ’ 방식을 채택해 전기 가맹 위주로 직영 위주로 회사 자금 실력이 제한된 상황에서 외력을 빌려 시장을 빨리 열어 준다.

그러나 생산, 판매 경로와 물류 코너 3두는 외곽에 있다. 메르스팡 전체의 산업 사슬을 장악하고 더 높은 요구를 제기한 것은 미특스본웨이는 반드시 강력한 공급사슬 통합 및 관리 능력, 상류 공급업체에 대한 관리 및 통제, 하류 가맹 단말의 진입, 판매, 시스템 통제 및 관리, 그리고 메르스지방은 산업 체인이 되어야 한다는 의미, 기업 전체의 체인이 되어야 할 중추 위치를 보장해야 한다.

이 목표를 실현하기 위해 주성 집중 자원 건설 브랜드 핵심 경쟁력, 자체 경영 중점 모두 브랜드 건설, 제품 설계, 채널 및 공급 체인 관리 등에 집중한다.

또 강력한 정보 관리 시스템을 통해 미테스본은 전체 공급 사슬을 실시간 감시, 통제, 관리를 위해 공급 사슬의 각 코너에 대한 자원 통합과 대응 변화에 대한 빠른 반응을 이룬다.

주성건에 따르면 의류 업계의 미래 경쟁은 전체 공급 사슬의 경쟁이다.

메르스본웨이 산업 사슬의 일체화 정보시스템은 3부분으로 구성되어 가공공장의 ERP, 내부 관리 시스템과 전문점 정보 시스템이 독립적이고 상호적으로 집적되어 완전한 효율, 낮은 원가 공급 관리 플랫폼을 형성한 것으로 알려졌다.

2008년 8월 출시 후 메르스본웨이는 정보시스템에 업그레이드, 다브랜드 전략, 시장 배치 및 인터넷 마케팅 발전과 수준 높은 공급 체인 관리 통합.

경자산 운영 우익이 풍요해지면서 상장 융자를 통해 주성건은 산업사슬을 더욱 장악하고 일부 생산과 소매 단말까지 늘려 공장과 직영점을 설치해 기업은 가벼운 ‘무게 ’의 전환형을 실현한다.

이러한 전형은 이해하기 어렵지 않다. 2008년, 많은 경자산회사들이 이 해에 활탄루를 만났다. 그중'경자산'으로 명성을 날리는 ITAT, PPG 등이 포함됐다.

한편, 자ara, H &M, 유니폼 등 국제 경쟁 브랜드는 빠른 패션을 통해 수많은 중국 소비자를 정복했다.

경자산 성장 패턴도 위험하다.

그래서 출시 후 미테스본은 일선 도시에서 직영 플래그숍과 이미지점으로 판매와 장기 임대 결합으로 구매를 위주로 하고 있다.

주성건은 재산권 구매 방식으로 안정적인 점포 자원을 얻을 수 있다는 설명이다.

복장 소매업 백년 노점, 고정 경영 장소 또는 부족, 점포를 구입하는 것이 임대보다 유리하다.