팀 관리: 8기 제승을 격려하다

아프리카의 초원에서 양들이 도망가는 것을 보았다면 반드시 사자가 왔을 것이다. 만약 사자를 보고 피하면 바로 코끼리 떼가 노발한 것이다. 수백 수천 명의 사자와 코끼리 집단 도주하는 장관의 광경을 보면 무엇이 왔을까? 개미군단이 왔구나!

작은 성공은 개인에 의존하고, 대성공은 팀이다.

그러나 이런 현상도 있다.

세 명의 중이 한 파찰에서 만났다.

이 사원은 왜 황폐했습니까? 누가 제기한 것인지 모르겠습니다.

반드시 중이 경건하지 않으니 보살이 영험하지 않을 것이다.

갑중설.

반드시 중이 부지런하지 않으므로 절의 재산은 수리하지 않는다.

을중설.

틀림없이 중이 존경하지 않으니, 향객이 많지 않다.

병중설.

세 사람은 다툼을 그치지 않고 마지막에 남긴 채 최선을 다하기로 결정했다.

그러자 갑 중 예불 염경, 을 중이 절 정리, 병 중 화연.

과연 향불이 점점 성해지자 원래 사원은 예전의 장관을 되찾았다.

모두 내가 예불에 염경하기 때문에 보살이 현령하다.

갑중설.

모두 내가 열심히 관리하기 때문에 사교는 주도면밀하다.

을중설.

내가 세상을 떠나라고 권했기 때문에 향객들이 많다.

병중설.

세 사람의 싸움이 쉬지 않고 정무가 서서히, 사원의 성황이 점점 사라졌다.

팀 건설은 과연 어떻게 해야 할까? 팀 건설은 과연 어떤 문제에 직면하고 있을까? 왜 단체가 계속 문제가 끊이지?

진정한 고효를 작동할 수 없다.

이하 몇 가지 방면의 현상은 주목할 만하다.

현상 1: 상호 실패, 협력 의식 없이

상호 실패의 원인은 두 가지 이익과 책임, 이익은 모두 도모하는 것이고, 책임은 결코, 어떤 책임은 모두가 책임이 져야 할 것이고, 어떤 책임은 자신이 책임은 자신이 책임져야 할 것이며, 이런 상황에서 문제가 생기면, 방법을 이해하고 결단을 회피하는 것이 아니라, 서로 책임을 회피하는 것이며, 상대방의 종류를 설명하는 것이 아니라, 자신과 아무런 관련이 없다.

H 유업회사 판매부와 애프터서비스부가 이런 상황이 벌어졌다.

판매 부문은 커뮤니티 판매 활동에서 대량의 정유 사용자를 개발했으며, 이들 정유 사용자의 우유는 애프터서비스부에서 보내왔다.

자주 나타난 경우는 판매부 직원들이 젖을 정하기 위해 고객에게 집앞까지 보내겠다고 약속했다. 7층, 팔층은 애프터서비스부의 현실을 전혀 고려하지 않고, 애프터부의 일은? 기득이 없는 상황에서 대부분의 손님들의 젖 배달 시간을 보장하기 위해 아예 ‘잊어버려 ’를 고위층 빌딩에 사는 고객들이 있었다.

고객이 정해진 우유를 받지 않고 소송을 제기하는 결과 판매부와 애프터가 서로 미루고, 매표부는 7층, 팔층에 돈을 더하려면 어떻게 보내지? 판매부는 고객이 있으면 보내야 한다고 합니다.

자신의 이익만을 생각하고 자신의 책임을 고려하지 않고, 배합 의식이 없다.

현상 2:각자 정치를 하고,

각 부서는 회사의 유기적 구성 부분이다. 각 부서에서 통일된 의견을 형성하지 못하면 같은 목소리로 시장에 직면해서는 안 된다. 자기는 회사의 맏형이라고 생각하며 자기 방식으로 시장에서 온 문제를 처리하는 것은 합력을 형성하고 마케팅 팀의 힘을 약화시킬 수 있다.

H 유업회사는 설립 초기에 이리, 몽우, 광명 등 대 브랜드의 시장의 충격에 부딪쳐 시장의 틈 속에서 어떻게 한 길을 죽이고, 조사 결정을 거쳐 연구를 거쳐 동네를 돌파구, 애프터서비스를 설립하고 판매부 동네에서 직판과 협력해 우수한 유품과 가까운 배송을 통해 유제품의 신선함을 보장하고, 소비자가 우유를 마시면, 가격이 합리적으로 소비를 편리하게 하고, 매일 집까지 보내는데 왜 이런 제품을 선택하지 않는 것일까?

그러나 H 회사는 집행 과정에서 두 부서가 각기 독단적으로 정정하고 판매부는 내가 고객을 잡을 수 있다고 생각했고, 애프터부에서는 우유를 배달해야 한다고 생각했지만, 사실 애프터의 배송업체마다 젖 반경이 하나 있다. 젖을 보내는 반경을 초과하면, 그는 이미 고객에게 좋은 서비스를 제공할 수 없었다.

이런 상황에서 판매부는 끊임없이 개척시장을 개척한 후 애프터부에 넘기고, 애프터부는 좋은 서비스를 제공할 수 있을지 고민을 해야 하며, 현재의 조건에서 완성할 수 없는 일을 뒤로 미루고, 결국 고객은 제때에 신선한 우유를 받을 수 없고, 원성이 도처에 있다.

판매부 돌격은 앞서, 애프터부의 실제 능력을 고려하지 않고 대량의 고객을 개발하고, 고객은 응당한 서비스를 얻지 못하고 유실되고, 애프터부는 후속 서비스 작업을 하고, 조건 제한으로 서비스 고객, 고객 불만, 유실되었다.

결국 고객이 회사에 대한 불만이 생겨 회사를 믿지 않는다는 것이다.

현상 3: 본본본주의

중국 마케팅 프로세스가 발전함에 따라 결과만 중시하고, 다국적기업의 규범운영에 따라 점차 역사무대에서 퇴장하고, 국내 기업은 과정을 중시하고 선진적인 마케팅 방식에 기대를 모으고 있다.

과정 관리를 강화하는 중요한 방법은 표격화 관리, 보고서 관리 등 서면 형식으로 마케팅 인원에 대한 업무 진도, 스케줄, 성적 감독과 심사를 진행하는 것이다.

과정이 좋지만 결과는 좋다.

그러나 국내 많은 기업들은 범이 반류견을 이루지 못하고 본본본주의로, 보고서를 한 무더기로 보고, 매일같이 형식에 유통하고, 심층적인 시장문제를 생각하지 않는다.

H 유업 회사는 설립부터 대기업에서'혼합'을 초대한 마케팅 인원을 주관으로 내세웠고, 회사 지도자의 무게를 받으면 당연히 표현해야 한다.

그래서 판매 일간보고서, 주간보고서, 순 보고서, 월 보고서, 동시에 매일 마케팅 일기, 방문 코스표, 경품 동태표, 매일 작업 계획 등등 설계를 설계했다.

원래 초창적인 기업이었는데, 중요한 것은 이미 마케팅 전략에 근거하여 판매를 올려 판매할 수 있었기 때문에 살 수 있었고, 생존할 수 있어야 발전할 수 있었고,'판매와 시장'은'브랜드를 하지 않고 판매량'이라는 제목으로 소기업의 생존이다.

이렇게 많은 양식을 작성해야 하는데, 판매원들은 또 판매 임무가 체류되어 생긴 결과는, 보고서가 본본본주의가 되고, 판매원 작성도 형식에 불과하고, 업무에 대처할 뿐이다.

현상 4: 조령석개조, 규범이 없는 제도, 정책

상앙이 법을 바꾸는 까닭에 성공한 것은 그가 반드시 행하고 반드시 행하고 행하고 반드시 과실을 행하여 신민의 신임을 얻는 데 있다.

마케팅 팀으로서 지도자도 꼭 그래야 한다.

규율이 없고, 유력한 판매 정책과 규범이 없는 제도는 팀 건강의 발전의 유력한 보증이다. 만약 조령이 바뀌면 전체 마케팅 팀의 응집력에 영향을 끼칠 뿐만 아니라 중개업자가 회사에 불신임을 초래할 수도 있고, 심지어는 제도정책의 공신력이 떨어져서 리더의 권위가 도전한다.

H 유업사는 한동안 운행한 후 회사 공강 마케팅 부총이 규범의 매출 정책을 세우기로 결정했고 규범적인 회사 제도도 틀리지 않았고, 기업이 정규로 나아가는 필수 경로이기도 하다.

그러나 문제는 하필 이런 정책 제도가 출범 이후.

생크림 제품은 매우 강력한 시효성을 가지고 있다. 유통기한은 사흘 만에 제품 상장 초기에 소매상이 판매가 끝나지 않는다면 제품 판매가 안정된 후, 판매자들이 시장에 대한 통제에 따라 매각의 하루 매일매일매일매출의 판매량을 알 수 있다. 이런 상황에 따라 회사가 반품에 따라 품질 문제가 발생하지 않으면 판매원이 스스로 책임을 진다.

이에 따라 판매원들은 매일 소매상으로부터 판매정보를 취득해야 하며 다음날의 대개 판매량은 얼마이며 매일 저녁마다 생산본부, 정량 생산을 줄이고 재고를 줄이는 것이 좋은 방법이다.

그러나 새로운 판매 정책이 출범 한 후, 우선 판매 인원의 저항을 받았고, 그의 예측 판매량이 너무 많아, 판매가 끝나지 않아 손해를 보고, 자신의 부담이 너무 적고, 보고서는 판매 업무에 영향을 미치고 판매수입의 감소를 초래하기 시작했고, 이어 소매상들이 의견 부족, 때로는 판매가 끝나지 않고, 판매가 끝나지 않고 반품할 수 없다.

이 정책은 방금 며칠 동안 시행되었는데, 이 정책을 취소해야 한다고 생각하였다.

정책이 취소된 후 대량의 반품이 나왔다.

그 후 이 정책은 몇 번 반복해서 하는 각 부문이 마음에 들지 않는다.

마케팅 부총은 이 반품과 반품하지 않는 조소한 정책으로 조령각이 바뀌어 그의 정책'활철루'로 나섰다.

사실 이 일은 간단하고 반품할 수 있지만 반품 비율이 있어야 하며 반품 부족 판매자와 중개업자에게 상여가 줄어들고 반품 취소까지 줄어든다.

현상 5: 노동력 이 좋지 않아 합리적 인 격려 조치 가 없다

격려는 상대적 이고 주요 목적 은 본보기 를 세우 고 팀 의 개척 진취의식 을 조성하 고 합리적 인 격려 조치 가 없다면 지불 하는 직원들 이 합리적 보답 을 받지 못하면 마케팅 팀 의 업무 적극성 에 영향을 줄 수 있다.

팀 건설에서 인력이 좋지 않은 일이 자주 발생하는 것은 단체의 성장과 진보에 영향을 미친다.

H 유업 회사는 일찌감치 조회 습관이 있었고, 이는 하루 작업의 시작으로, 사가, 아침, 조조, 각 부문 개회 등 몇 가지 항목을 포함한다.

이런 일률적인 방법은 직원들이 무미건조하고, 지도자도 직원들을 격려하는 목적이 없다는 것을 느끼며, 회사 각 부서에 의견을 구하고, 일찍 회의를 바꾸는 이런 방법을 바꾸는 것이다.

회사 판매부 한 신입사원이 조언을 했다. 매일찌감치 한 번 더 늘어난다. 각 부서마다 대표를 뽑아 선창하고, 선창하는 격언 (목적은 사원 생각) 또는 작은 유머 스토리 (목적은 아르바이트를 하게 만드는 것), 이 생각은 간단하고 회사의 인정을 받으면 그 다음은 집행 가능하다. 하지만, 판매부 직원들은 내가 아침 체조로 하는 좋지 않다고, 애프터부의 말로는 노래 부르는 좋지 않다는 등 이유가 있다.

이왕이면 취소해! 결국 신입사원이 상을 받지 못했을 뿐만 아니라 동료들에게 좋은 바람을 맞았다.

신입 사원은 자신이 억울하다고 생각했는데, 회사가 제안을 하라고 했는데, 방금 채택을 하려고 했는데, 상려가 없자, 동료가 자신을 인정하지 않았다는 것은 정말 짜증스럽다.

먹 보면서 팀 관리 어떻게 해요?

춘추전국시대, 경주는 한 세대의 종사묵의 득의문생이었지만, 그는 늘 묵자에게 욕을 먹었다.

한 번 먹 은 갈이 를 꾸짖 고 경주 는 자신 이 정말 억울하다. 많은 문생 들 들 중 에 모두 공인 경주 가 가장 우수 한 사람 이지만 늘 먹 에게 비난 을 받 어 그 는 면목 이 없 지 않 았 다.

하루 경주 는 불평 하게 먹 을 묻는다. “선생님, 이렇게 많은 학생 중에서 나는 이런 형편 이 나빠서 늘 노인 댁 에게 꾸지람을 당할 것 같습니까?” 묵청 을 듣고서 “내가 지금 태행산 을 간다고 가정해, 내가 양마래차를 끌까, 아니면 늙은 소로 끌까?”고 답했다.

잉크는 또 “그렇다면 왜 늙은 소를 쓰지 않는 것일까?”경주에게 “이유는 매우 간단하다. 좋은 말은 중임을 맡을 수 있기 때문에 보내드릴 가치가 있다 ”고 답했다.

먹자는 "네가 한 가지도 틀리지 않았고, 내가 늘 너를 꾸짖는 것도 네가 중임을 맡을 수 있기 때문에 내가 다시 한 번 가르쳐 주고 바로잡을 수 있다"고 말했다.

팀 이 8 수 의 제승 을 격려 하다

첫 번째 목표 격려

목표 격려하는 것은 큰, 중, 작은, 먼, 중, 가까운 목표를 결합하여, 속원들이 일할 때 항상 자신의 행위와 이러한 목표를 긴요하게 연결시키는 것이다.

목표 격려: 설치, 실시 및 검사 목표 세 단계.

목표를 정할 때는 반드시 팀의 실제 업무 상황에 따라 실행할 수 있는 목표를 세워야 한다.

사람의 마음을 진작시키고 실질적인 목표는 사기를 북돋우며 속원의 역할을 자극할 수 있다.

반대로 가망할 수 없거나 가망할 수 없는 목표들은 상대적 역할을 할 수 있다.

주관은 팀이나 개인을 제정하고 연간, 반년, 분기, 월, 일의 업무 목표 임무를 하달하고 정기적으로 검사하여 각자의 목표를 향해 노력하고 싸우도록 한다.

두 번째 데이터 격려

운용 데이터가 성적을 보이며 속원의 진취심을 더욱 비례적으로 자극할 수 있다.

정량적으로 나타날 수 있는 각종 지표에 대해 정량고과 심사 결과를 제정하고, 이는 속원들의 명확한 격차를 명확하게 하고 긴박감을 느끼며 맞서게 된다.

주관은 매월, 매년, 매년의 심사 기간 중, 종료 후, 업무 경연 활동 중, 종료 후, 팀 또는 개인 실적 진전 상황을 발표하고, 성적 우익전업체계를 공유하고, 마음을 공유하며 전체 부하의 사기를 북돋우게 한다.

제3권 지도 행위 격려

성공한 생명보험팀 주관의 성공은 99%의 행동 매력과 1%의 권리 행사에 있다.

부하들은 그를 위해 마음껏 일할 수 있도록 노력할 수 있는 것이 아니라, 권력이 있는 것은 설득할 수 없는 것이고, 설령 복종하는 것만으로도 복종하지 않을 뿐이다.

절대 대다수의 원인은 좋은 지도자 행위를 주관하는 것이다.

좋은 지도자 행위는 속원에게 자신과 힘을 가져다 주고 부하를 격려하여 마음껏 목표를 향해 나아가게 한다.

주관으로서 인품과 덕성을 강화하고, 엄율자기에 대해 겉과 속이 다른 사람이 되어야 한다. 판촉을 배우고 당신의 목표를 추진해야 한다. 소통, 찬미와 사람됨의 처사 방법과 기교를 파악해야 한다.

네 번째 포상 격려

장려는 사람들의 어떤 행위에 대해 긍정과 상을 주어 이런 행위를 공고히 하고 발전시키는 것이다.

장려는 물질과 정신적 장려로 나뉜다.

사람은 무상 상태에서 자신의 능력을 발휘할 수 있는 10 ~30%, 물질적 장려 상태에서 자신의 능력을 50 ~80%, 적당한 정신적 장려 상태에서 80 ~100%를 넘을 수 있다.

물질적 장려가 어느 정도 되면 한계 작용이 줄어드는 현상이 나타나고 정신적 장려 작용은 지속적이고 강대하다.

그래서 장려법을 제정할 때 물질과 정신적 장려에 따른 원칙을 따라야 한다.

동시에 방식은 끊임없이 혁신하고 새로운 자극과 변화의 자극과 작용이 커야 한다.

여러 번의 자극을 반복하면 작용이 점점 줄어든다.

장려가 빈번하고 자극 작용도 줄어든다.

장려를 통해 선진을 장려하고 채찍질하며 전속원의 적극성을 동원했다.

다섯 번째 모집 전형 격려

팀 중의 전형적인 인물과 사례를 수립하여 각 방면의 좋은 사람을 자주 표창하여 전형적인 시범 효과를 조성하여 모든 부하들이 본보기로 보고, 어떤 사상을 반대하거나 행동에 반대하는 것을 장려하고, 속원들의 선진, 돕기, 후진, 적극 진취적, 단결에 나선다.

주관으로서 전형을 제때에 발견하고 전형을 총괄하고 전형을 활용해야 한다.

예를 들어 용호방석을 설치하고 엘리트 클럽을 설립하고 우수 직원의 성명을 빌려 장기적인 장려계획을 명명하고 성적 우수자에게 직원 특별 휴가를 보낼 수 있다.

제6자 배려 격려

아는 것은 배려의 전제로, 팀 주관은 속원들의 성명, 생일, 본관, 출신, 가족, 경험, 특장, 개성, 표현, 즉, 소속 조건, 신체 상황, 학습 상황, 경제 상황, 가족, 취미, 취미, 사회 교류 심리 심리.

항상 속원들과 한결같이, 사상적 감정을 교류하며, 이해와 신뢰를 증진시키고, 모든 속원들을 진심으로 도왔다.

제7자 집단 영예 격려

주관은 집단의 명예를 주고 집단 의식을 양성하고, 속원들이 이런 우수한 팀을 위해 영광을 자랑하고, 자각적으로 집단의 영예를 지키는 힘을 형성한다.

주관은 발견, 발굴팀의 우위를 잘 파악하고, 부하들에게 ‘우리가 최고다 ’는 의식을 주입해 소속원들이 있는 팀들이 모두 ‘최고다 ’고 생각한다.

결국 속원들을 영예롭게 싸우게 하였다.

단체의 주관은 각종 관리와 장려제도를 제정할 때 집단의식의 형성과 경쟁력 형성에 도움이 된다는 점을 고려해야 한다.

예를 들어 팀간의 플레이, 도전전 등.

이렇게 하면 집단의 영예를 배양할 뿐만 아니라 속원을 격려할 수 있다.

여덟 번째 모집 지원 격려

주관은 속원의 창의성 건의에 능숙하고, 속원의 총명한 재능과 지혜를 충분히 발굴하여 모두를 생각하게 하고, 모두 일을 하고, 모두 혁신하여 창조해야 한다.

지원은 속원의 인격 존중, 존엄, 창조정신 애호 하급의 적극성과 창조성, 창조성, 창조성, 창조성, 창조성, 창조성, 신임 속원, 대담하게 일할 수 있다.

일꾼이 어려움을 겪을 때, 선동적으로 일원들의 안전감과 신뢰감을 증가시키고, 업무에서 착오가 발생할 때 책임을 져야 한다.

팀 주관은 소속사의 성적과 사람됨에 대해 칭찬할 때 속원들은 감격을 품고 있다. 이처럼 속원들이 인정받고 싶은 심리를 충족시켰다. 열의는 더욱 충족할 것이다.

응원 격려는 사람의 고작이자 속원을 격려하는 방법 중 하나다.

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