팥그룹: 기업 시스템 성능 구축 및 연장

항구에서 직공장까지팥 그룹작업장의 집단 기업에서 상장회사로 태어나 남국에서 국계를 넘어 남아시아로 발전시켜 1957년 팥 그룹의 수십 년 동안 발전한 경력은 중국 기업의 전형 업그레이드의 모범을 얻었다.이 중 은 이사국 의장 이 적지 않다주요정선생의 시세, 고첨, 집단 당위 서기, 주해강 선생의 운영 장막, 친력친을 세우는 데 더 중요한 점은 팥그룹이 기업 체계적 능력을 구축하는 데 있어서 가장 소중한 시도이다.기자가 요즘 팥그룹 정보부 주최임해봉취재는 IT 시스템이 그 중 중요한 역할을 다른 각도에서 살펴보자.

팥그룹은 어떤 시스템적인 능력을 구축했습니까?

체계적 능력은 무엇입니까? 이것은 클래식 이론의 어휘가 실제로는 다양한 개념의 종합 묘사로 ‘ 시스템론 ’ 과 경쟁력 ’ 의 내포가 포함되어 있습니다.‘ 시스템 적 능력 ’ 은 적어도 기업 전략, 브랜드 건설, 인재 전략, 자본 운영, 기업 관리, 공급 사유, 글로벌 마케팅 능력, IT 건설 등 8개 방면의 상호 협력, 조화, 발전은 진정한 체계적 능력을 발휘하는 중요한 보증이다.

1984년 팥 상표의 등록은 팥그룹 브랜드 건설의 중요한 이정표다.‘팥 ’은 의류 브랜드로서 상당히 공교롭게도 팥을 그리워하는 멜로 전설과 당대 시인 왕비에게 회자되는 시구는 자연히 생발하고 늘어날 수 있는 브랜드의 내포이다.또 다른 측면에서 "팥 생남국, 봄에 몇 가지?"는 기업이 생기를 유지하는 기탁과 미래 발전의 아름다운 비전을 담고 있다.최근의'팥그룹'은 개혁개방과 세계화의 봄바람을 빌려 의상, 고무타이어, 생물제약, 부동산 4대 분야를 넘어 남국강소로부터 전국을 뛰어넘었다.

"홍콩은 항구에서 바늘방직소 시대에 합동업자제 집단 기업이다."홍두그룹 정보부 주임 해봉의 소개는 홍두그룹의 전신이 한 가족 기업이라는 견해를 바꾸었다. 1983년 주요정 (周요정) 이 입항한 니트공장 공장장이 출범하여 직원들을 동원하는 정책은 매우 앞섰다.기업의 자금 부족 문제도 해결했고, 나중에 근로자 복지주와 지분제로 바꾸기 위해 복선을 파묻었다.경제시대를 계획하는 1957년 항하침직공장에서 지분제 그림자가 생겼다는 얘기다.1983년 항하침직공장은 재산권명명명명과 현대기업제도 측면에서 매우 앞서고 유익한 시도를 했다.

‘ 소공장 대기업제 ’ 는 홍두그룹이 창출한 것이 아닐 수도 있지만, 이 제도를 집행하는 범위의 넓고 힘의 깊이는 비교적 전형적인 것이다.기업문화는 발전의 근본이며, 우리는 팥 문화를 뿌리로, 농민의 진취심, 경쟁의식, 사고방식을 시장 경제의 요구에 부합한다.창업의 초반에는 경쟁 메커니즘이 있었고 기업의 일자로서 누구나 위기의식이 있어야 한다.처음에는 기계의 기공 방식으로, 나중에 성적 시험, 재산권 효익 등이었다.1988년부터 매매 결산제를 채택해 모든 직장, 창고, 각 독립부문 간 독립 기업으로 매매 결산 관계를 채택했다.예를 들면 너는 오토바이를 생산하는 것은 집단 기업 내부에서 타이어를 사는 것은 아니다.당시 한 기업이 5년 동안 도산하고 있는데, 왜 이러는지 물어보는 사람이 있다. 효익을 잡고 품질을 잡아야 시장을 잡을 수 있다는 것이다. 이는 우리의 기업이 경쟁적인 우세를 보이며 큰 솥밥을 먹는 것을 피하는 것이다.해봉은 “이런 관리 제도가 그룹 아래에 200개 독립법인 기업에 가까운 규모가 있고 규모는 작지 않지만 반응이 활발하고 경쟁력이 강하다 ”고 말했다.

“ 14대 ” 이후 “ 소공장 대기업 ” 제도가 더욱 확고하게 집행되어 원래의 생산 경영기구를 타파하고 모두 독립적으로 채산했다.“직장을 나서면 국내 시장을 나가고 공장을 나서면 국제시장이다.”해봉은 "우리는 당시 양복 공장이 있었고, 양복을 전문적으로 만들었고, 같은 공장에는 두 개의 작업실이 있었다. 같은 제품에는 두 개의 공장이 있었다"고 말했다.외자 기업이 참관할 때, 이런 관리 패턴이 너무 낭비되는 것은 아니겠습니까? 모든 공장마다 관리자와 채산 메커니즘과 상응하는 시장이 있으니, 이렇게 하면 내부의 낭비와 손실을 초래할 수 있습니다.하지만 지금은 이런 패턴을 보존하고 있다. 지역적으로는 분리되어 있지만, 생산은 같은 제품이고 경쟁이 기업의 발전이 커지고, 기업의 경쟁의식이 치열해 기업이 나서게 된다.해봉의 예례는 남방 시장과 북방 시장을 향하여 제품의 차이화를 띠고 있다고 말했다.남측 시장의 경쟁이 치열하고 디자인의 패션 요구가 높고, 북방 시장의 안정은 높지만, 품질 요구가 높고, 이런 제품은 두 방향으로 유행하고, 또 다른 추세는 품질 추세다.한 국내 시장을 위주로, 또 다른 하나는 남측이 국제시장으로 향한 것이며, 이것은 우리가 경쟁을 초래하는 우세이며, 이 두 기업은 생존문제가 없을 뿐만 아니라, 그들은 각자 시장과 경쟁 우세이기 때문이다.

1996년 백만 연봉으로 전 세계 총지배인 모집이 한때 난리가 났다.농민 출신의 주요정이 넓은 사고방식으로 젊은이들에게 조금도 지지 않는다.캐나다에서 온 진충선생은 사장의 직장에서 팥그룹에게 신선한 관리 방법을 가져왔다."그는 비교적 노력하고, 우리는 당시 1년을 채용했는데, 후에 또 반년 연장되었다."주해강 회장은 언론 인터뷰 당시 이 경력을 회고했다. "사장이 채용기간이 끝난 뒤 진충선생은 또 다른 직위를 맡았다"고 말했다.이 과정에서 팥그룹이 마케팅, 브랜드 보급과 인재 전략 방면의 많은 사고를 투입하는 것이 분명하다.

2001년 1월 ‘팥 주식 ’이 상장되어 기업이 자본 경영에 진출하기 시작했다.2002년 5월, 팥 뉴욕은 미국 브라이드워드 1411 빌딩에서 정식으로 설립됐다.2003년 6, 팥 부동산 진출.2008년 6월, 팥이 중국 최초의 가방적 색채 개발 기지를 설립했다.9월 국가임업국은 홍콩삼나무 생태산업원을 홍콩삼과학기술과학기술과학기술기술기술기술과수원을 비준하고 중남해로 들어갔다.11월 팥그룹 재무회사가 설립됐다.현재 홍두그룹은 10개 자회사를 보유하고 있으며 캄보디아에서 11.13 제곱킬로미터의 공업원을 건립하여 미국 뉴욕, 로스앤젤레스 2개의 해외 지점을 보유하고 있으며, 제품은 20여 개국과 지역을 수출하고 있다.그룹은 현재 2만여 명이, 간접적으로 취업 10만 명을 이끌고 있다.

온건하고 지속적으로 확장력이 기업 전체적으로 운영하는 체계적인 능력을 반영하고 있다.계통성 능력에 대한 정의를 대조하면 팥그룹은 여덟 가지 면에서 좋은 표현을 한다.“ 그룹의 현재 전략은 규모화, 현대화, 국제화, 정보화, 학교화 방면으로 발전하고 있으며, 고관부터 말단 직원까지 우리가 100년 이상 기업의 목표를 만들기 위해 노력하고 있다. ”해봉은 그룹의 비전을 소개하면서 해당하는 IT 전략의 협조와 그가 이끌어야 하는 이 팀의 집행 능력을 깊이 알고 있다.{page ubreak}

IT'시스템성 능력 '구축 및 연장

“우리는 125기간 동안 정보화가 투입돼 5000만 위안에 달하며 물류, 공급 사슬의 완벽과 시스템 집성 위까지 중점적으로 투입될 것이다.”해봉은 의상 업계가 정보화 난이도 자체가 크다고 생각하며 1년 투자도 500만 위안 정도였다.마지막으로 몇 개의 인터페이스를 합쳐 완전한 정보화 시스템을 형성해야 한다.

사실 팥그룹이 현재 응용되는 IT 시스템은 금주판을 포함한 그룹 재무통제, 구항성의 자금 관리 소프트웨어, ERP 와 기타 사무협동소프트웨어 등은 기본적으로 다른 역사적 단계에 따라 구매하는 소프트웨어로 기업체계적 능력을 형성하는 데 중요한 역할을 했다.그러나 기업의 빠른 발전과 확장력이 높아지면서 IT 전략과 건설에 대한 목표에 대해 더 높은 요구를 제시하고 IT 전략과 구조를 심의하고 기업의 관리 수요와 전체적인 실력을 충족시켜야 한다.

왜 다른 회사가 아닌 금주판 관리시스템을 선택했을까?

"사실 금주판은 1988년 입찰 방식으로 확정됐다."해봉은 "당시 우리는 많은 기업을 고찰해 보았지만 금주판은 여전히 기업에 적합한 관리 방식이 비교적 유연하다는 것을 발견했다.금주판은 분산 + 집중 + 의 패턴을 확인했다.재무 시스템이 전선에 오른 후, 비교적 좋은 효과를 거두었다.전체 그룹은 당시 107개 기업이 각각 3명씩 재무를 하고, 380개 정도의 재무인원이 있는데, 대부분의 기업처럼, 결산은 15일 정도 앞당겨야 한다. 이 달 10일 정도가 지난달 업무를 결산한다.재무전산화 이후 현재 절반 정도가 필요할 뿐만 아니라 100억 원에서 300억으로 발전하는 결산액을 앞두고 이틀 안에 계산할 수 있다.해봉은 금주판 관리 시스템의 유연성과 가발성 때문에 그룹이 여러 해 동안 재무 관제에 중대한 변화를 가져왔다.재무 방면 외에도 금주판과 다른 합작이 있다. 예를 들면 전자상거래, 자산 관리 등등 일부 효과는 비교적 좋은 것이며, 주로 재무 방면에서 계속 연장된다.

강소금주판 사장에 따르면, 금주판도 팥그룹을 위해 전거리 전자상거래 분야의 기획 포석에서 기존 정보시스템을 전거리 전자상거래 플랫폼으로 업그레이드하기 바란다.

금주판 관리 시스템에 앞서 팥그룹의 7개 지사는 각각 재무 소프트웨어다.어떤 용우 는 어떤 사람 은 금나비 에 오르고, 어떤 것 은 금주판 에 오르고, 또 ‘ 집사 ’ 를 이용한다.“ 매우 분산되어 그룹의 발전에 불리하다.그래서 당시 그룹 지도자도 당시 재력을 집중하라고 요구했고, 우리도 어느 소프트웨어가 우리에게 더 적합한지, 가격도 투명하지 않아 강소성 최초의 입찰 방식으로 재무 관리 시스템을 구매할 수 없었다.해봉은 지도자의 지지가 없다는 것이 이런 중대한 결정을 할 수 없다고 솔직하였다.실시 과정에서도 어떤 큰 어려움을 겪은 것은 아니다.당시 인공 처리 재무의 난이도가 높았고, 관리 소프트웨어에 대한 인식은 매우 적절하고 통일적이었다.난이도는 재무 소프트웨어의 응용과 관리의 일치성이다.일부 회사의 관리가 비교적 뒤처지고, 장부는 규범에 맞지 않고, 경영 소프트웨어의 동기성이 문제가 있지만 재무의 규범화를 높이고, 금주판 관리 시스템을 사용하여 다른 소프트웨어를 사용하면 관리수준을 높일 수 있고, 또한 우리 장부의 처리를 더욱 규범화하고 있다.

이 같은 해피는 시장에서 ERP 제품이 많지만 SAP, Oracle, 용우, 김나비 등과 같은 제품은 관리 모델과 기업의 현실 관리 모델과 전략이 부합되지 않고, 그룹관리에 적합한 소프트웨어는 거의 없다고 본다.상술한 소프트웨어 회사들은 우리가 고찰했는데, 마지막 결론도 그렇다.예를 들어 어떤 제품선은 비교적 완벽하지만 전체 팥그룹의 제품선을 완전히 덮지 않았다. 예를 들어 어떤 ERP 기능은 없지만 다른 회사의 분산 시스템을 사용해야 한다.우리가 나비, 친구의 분매 시스템을 사용한다면 고무, 타이어 업계의 해결 방안이 없다.해봉은 "업계에서 한 업계에서 비교적 선진적인 관리 소프트웨어를 골라 실시하고, 다른 업계에 적합한 관리의 수요를 위해 여러 분야의 수요에 따라 수요를 확장하여 시스템 인터페이스, 시스템 집성, 이런 측면에서 그룹의 발전 전략을 비교하기 위한 것이다.현재 4개의 주요 업종으로, 앞으로 5개나 6개로 발전할 가능성이 있기 때문에 정보화는 그룹의 발전 수요에 적응해야 한다.

물론 비교적 성숙한 시장화 소프트웨어가 필요하다.하지만 업계별 업종별 업종별 업종 아래 적용은 다르다.예를 들어 우리는 무석 기업과 함께 의류 업종 소프트웨어를 개발해 우리의 일부 기업에서 매우 성공적으로 실시하였으나 다른 기업은 기본적으로 실패했다.주요한 원인은 아직 위쪽을 관리하고 있다. 어떻게 우리의 관리 집행을 규범해야 하는지를 검토해야 한다.해봉은 그룹이 정보화를 그룹 전체전략에 넣는 것에 대해 매우 감동적이었다. "그룹의 리더가 정보화 수단에 대한 응용은 그들의 일상적인 사고에 녹아 있는 것이다. 이는 우리가 정보화 사업이 순조롭게 추진되고 있는 것은 중요한 이유다"고 말했다.{page ubreak}

기업 전형 능력과 일자리 역할의 내포

기업경영전략 차원에서 IT (IT) 와 ‘ IT 차원에서 기업경영전략 ’ 을 보면 두 가지 다른 시각으로 보이지만 실제로는 하나의 문제일 수도 있는 두 가지 측이다.글로벌, 정보화 시대에 기업은 이 두 사람의 결합을 통해 정상적인 업무운영을 펼칠 수 없다.또 다른 일자리에 있는 인재 지식구조와 능력의 양성에 더 좋은 요구를 제기했다.어떤 의미에서 기업의 전환 능력의 강약은 기업에 기반한 ‘ 체계적 능력 ’ 의 전반적인 향상으로 인재 전략을 포함하고 기업의 다른 일자리에 대한 역할 정의와 실제 능력의 상호 일치 능력의 시련이다.

‘십이오 ’ 기간 동안 방직업은 집단 전환에 직면하고, 팥그룹은 어떤 정보화 전략으로 그룹의 전략적 전환형을 지원할 것인가?

"사실 우리 그룹의 전형이 115에 바뀌었어요."해봉은 기존 언론 보도에서 "그룹은 줄곧 브랜드의 혁신을 중시하고 과학 기술 개발, 인재 도입, 제품 품질, 플랫폼 건설을 위해 집단 성장 돌파를 쟁취하고 있다고 말했다.그리고 전통산업의 신흥화, 신흥산업 생태화, 후세산업의 국제화, 이 3화, 현재, 우리는 끊임없이 산업체인, 이런 방식으로 우리의 오늘이 있기 때문에, 이러한 방식은 그룹 기업의 발전의 역사적 원인, 우리는 의류를 시작하고, 후에 또 무역, 그리고 대외무역을 잘 만들었고, 후에 또 오토바이 산업으로, 나중에 타이어, 커튼, 알루미늄, 우루미늄 등의 발전을, 산업 체인, 산업의 연신, 그리고 홍두그룹의 생명력을 유지하는 중요한 원인이다.

정보부가 해봉을 주관하는 직책은 기업의 부단한 확장형 중 더 많은 내포를 부여한다.IT 시스템의 도입자로서는 충분한 것이 아니다. 기업경영자로서의 일원도 충분하지 않고 기업발전전략과 IT 전략에 대한 충분한 이해와 상호 융합이 필요하다.간단하게 말하면, 기능이 많은 복합형 인재의 일자리다.최초로 대외무역 구매 업무에 종사한 해봉은 업무부문의 시련으로 그룹 정보화에 대한 건설에 대해 매우 생각을 갖고 있다. 1996년 조직 설립 그룹의 정보센터에 대해 해봉은 용무장지가 있다.

당시에는 비교적 낙후되었는데 소프트웨어 관리는 중요하지 않았다.정보센터의 수립과 관리의 상승에 따라 전문적인 관리자가 필요하다.현재 40여 명, 각 회사에도 IT 관리자, 3급 기업도 있고, 한 3 -4명 정도다.해봉은 IT 기획을 더 잘하고, 업계, 제품의 2급 기업에 대해 어떻게 자신에게 적합한 IT 계획은 성공의 관건이다.기업마다 다른 관리 패턴과 사상을 가지고 IT 와 관리 팀을 분리시키는 것이 업계 발전에 유리하다.우리는 항상 IT 가 관리의 보조라고 생각하고 관리를 주도해 왔다.관리에 대한 요구는 비교적 멀고 제품과 판매는 IT 시스템을 결합해야 하며 IT 관리는 기업의 전문기구로 집단의 아래에 설치되어 있다.

팥그룹은 줄곧 4대 전략, 명품, 인재, 문화, 혁신을 고수하고 있다.2011년 브랜드 년, 주로 몇 가지 프로젝트 건설, 팥 인력 건설, 배송 센터, 인지도, 명예도, 만족도, 신뢰도 등이다.미래의류업은 여전히 중요한 업무, 홍콩나무의 판매는 2만 그루, 타이어에 가까운 매출액, 그리고 부동산 등이다.IT 시스템은 그룹 차원의 통제를 막론하고, 각 키사, 지사 업무에 대한 수요가 절실하고, 우리의 도전도 크다.해봉은 "특이한 IT 기업과 협조하여 장단점을 보완하고 팥 전체적인 전략으로 통합해 나가길 바란다"고 말했다.