중소기업은 어떻게 공강 관리자를 잘 쓰는가

아무 것도 좋으면 오지 않겠다

이 진실한 정경이 있고 한 집에 있다

이 말도 옳고 옳지 않다.

네, 이 회장에 대해 매우 솔직하게 알고 있습니다. 이 사장은 회사가 지금 무엇이든 좋은 것이 아니라는 것을 인정하고 구체적인 조치를 취하고 있습니다. 공수병 한 명이 현재의 상황을 개선해 주십시오. 하지만 반대로 이 말의 현외음이 좀 다르다는 의미입니다. 회사의 현황이 바로 이렇습니다. 당신이 오시면 결과를 원하지 말고 조건과 더 이상 변을 내지 마세요.

앞부분은 적극적이고 후반부는 자세한 분석이 필요하다.

구체적으로 말하면, 이 현외지음은 적자생존, 성왕패적의 의미가 꽤 있고, 공강병의 적대성, 혹은 반대로 말하면 수토불복이라고 하는 것은 외부에서 인재를 끌어들이는 가장 중요한 문제이다.

중소기업은 빠르게 발전하는 과정에서 외부 관리자를 도입해야 한다. 물론 기업이 스스로 키우는 관리자도 필요하고, 양자는 갈등하지 않는다.

나는 이곳에서 어떻게 공강 관리자를 잘 쓰는지 토론하고 싶다.

적응성 자체가 모순체이다

많은 시기에 공강병 의 적대성 은 더 이상 언급 된 문제 이다. 즉 공강병 은 적성 을 갖추 고 새로운 환경 아래 (산업, 경영 관리 방식, 발전 단계, 관리자 스타일, 기업 문화 차이 등) 빠르게 적응, 여유, 유통, 발휘 작용, 물론, 많은 기업 은 관리자 를 선택할 때 각 방면 의 일치 를 매우 주의해야 하지만, 실제로는 항상 상대적 인 한 기업과 같은 기업에서 높은 수준의 관리자를 찾을 수 없다.

멈춰라, 여기까지 하자, 만져보니 무슨 의미가 있겠니?

실제로 대다수 중소기업은 외부에서 모집 관리자를 모집할 때 항상 이런 공강병들이 대신 더 높은 수준의 관리를 원하기 때문에 규모가 더 크고 경쟁력이 강하고 관리수준이 높은 기업에서 관리자가 되기를 바란다.

그러니까, 어느 정도, 공강병들이 적응하는 게 아니라.

적당성을 지나치게 강조하는 것은 문제가 있다.

따라서 기업경영층으로서 관리자를 도입할 때 반드시 도입해야 한다는 목적은 기존 모델에 따라 시행되는 것인지 아니면 새로운 것을 허용하고 어느 정도 국부를 개조할 수 있을까?

이 근본적인 문제.

더 이상 공수병의 적대성을 강조하지 마라. 실패한 공수병은 그의 자신만의 문제가 아니다.

많은 기업들이 외부 인재를 끌어들일 때처럼 메기 효과 를 형성하고 메기가 활기가 없는 정어리를 휘저어 놓는다. 과도하게 적당성을 강조하면 메기 역시 무뚝뚝뚝한 정어리가 되기를 바란다.

어떻게 낙하길

공수병을 잘 사용하여 다음 몇 가지 방면에서 시작해야 한다.

1. 충분한 신뢰를 제공하다

사람을 의심하거나 사람을 이용하거나 의심하지 않는 것은 이 이치이다. 사람을 사용하기 전에 충분히 고찰해야 하며, 적합하지 않은 사람을 마음대로 중요한 일자리를 차지하지 않도록 하고, 일단 결정을 내리면 충분한 신뢰가 필요하다.

의심자, 사람을 쓰거나, 사람을 쓰거나 의심해야 한다는 얘기도 있다. 감시 강화 차원에서 이야기하는 것이다.

신인은 모두 조건이 있는 것이고, 감시는 필수다.

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2. 합리적인 기대 확립

인재를 끌어들이는 데 있어서, 모든 쪽은 현실에 맞지 않는 높은 기대를 갖기 쉽다. 특히 그 배경에 대한 배경, 비용이 적지 않은 고급 인재를 갖는다.

이러한 기대는 이 관리자를 압살하고 핍살할 수 있다. 모든 사람들이 항상 그를 확대경, 현미경 아래에 두고 관찰하기 때문이다.

또 한 관리자의 실적 취득은 종종 조직 시스템의 종합적인 역할을 하는 결과로 조직 플랫폼의 한 사람을 이탈한 것도 망흥탄, 무소한 것일 뿐, 특히 중층 관리자였다.

3. 적당하고 여유로운 심사 기간

많은 기업의 사장이 매우 급해서 실적을 급히 요구하고 있다.

예를 들어 내가 본 절강 민영 기업은 수출 부진, 위안화 절상, 이윤 공간 압축 문제, 직업 대리인 을 초빙해 국내 시장 으로 전환 을 시도하고 있다. 기업이 잘하는 제조 능력과 달리 더 많은 설계 개발 능력과 시장 마케팅 능력을 필요로 한다.

이 변화는 시간이 걸린 것이 분명하다.

그러나 이 업체 사장은 속도를 갖고 있어 곧 기다림을 잃게 된다.

이 가운데 두 사람이 소통하는 문제가 있고 앞쪽에 합리적인 기대를 하는 문제도 있지만 양측의 합리적인 심사 기간을 주는 것은 매우 필요하다.

4. 지지를 준다. 특히 초기에 조화를 돕는다

구체적인 업무 지원은 필요한 것이며, 예를 들면 초기에 필요한 조화를 돕고, 공강병과 기타 관리자들 사이에 필요한 소통 루트를 세운다.

이 점은 실질적으로 한 공강병을 당신의 관리 체계에 포함시키는 필수 수단이다.

그러나 많은 기업은 공강병과 초기 관리 군체의 분할 및 대립에 대한 책임이 가장 중요하다.

5. 장애 제거

기업이 외부 관리자를 도입하는 행위는 그 자체로 일부 장애가 생기기 쉽고 기업내 낙선 후보자가 있을 수 있으며 공수병과 그 사이에는 팀과 상급관계나 상급관계가 있어야 한다.

이런 상황은 보편적인 것이다.

사장으로서 기업의 고위층에서 공감하면 충분하다고 생각하지 말고 위에 열거한 ‘이익 관련 ’ 소통도 중요하다.

기업의 고위층은 이런 잠재장애를 주도적으로 파악해야 하며 지뢰가 되는 것을 좌시하지 말고 공수병들이 촉발할 때까지 기다려야 한다.

6. 적정 변혁을 허용하고 지지할 수 있도록

공수병들이 발기한 변혁은 제어 범위 내에서만 허용과 지지를 받아야 한다.

공수병 한 명에게 변혁을 발기하는 것은 용기가 필요한 것이며 심사숙고된 것이기 때문이다.

지금 이른바 새 관리가 세 가지 불에 부임하고, 더 많은 새로운 관료들은 인심을 사고, 개인의 위신을 세우고, 진정으로 변혁을 일으킨 적은 또 적다.

공수병 발기의 변혁에 대해서는 개방적인 태도를 갖고 노관념으로 쉽게 말살해서는 안 된다.

7. 기업의 운영 구조에 그 능력을 포함

보스는 공강병을 사용한 고단위 표현을 사용하여 공강병을 그 운영에 넣을 수 있으나, 그래야 제대로 역할을 할 수 있다.

앞서 기존 관리팀과의 도랑을 높이는 것은 관리팀에서 합리적인 자리다.

관리팀에서는 업무상의 역할 외에 기술을 담당하고 판매를 주도하고 재무에 종사하고 있다. 하지만 각 사람에게는 또 다른 캐릭터가 있으며, 관리팀의 인간적인 캐릭터, 예를 들면 새로운 사상을 제기하는 데 능숙하고, 어떤 사람은 합리적인 자원, 어떤 사람은 전체적인 사고력, 기업 사장은 결단력이 있어야 한다.

이 신임 관리자는 업무 관리 역할을 제외하고, 그의 인간적인 캐릭터는 왜?

8. 관리자를 돕는 성공

공수병의 실패는 사장의 실패와 공수병의 성공이 사장의 성공이다.

그러므로 사장의 가장 중요한 임무는 네가 인정한 공강병들이 성공을 거두는 것을 돕는 것이다.

이 때문에 일부 기업들은 실패를 시도한 후에 ‘ 관건인재는 스스로 육성해야 한다 ’ 는 것은 어쩔 수 없다. 의심할 여지가 없다. 이 말의 현외음은 사장이 자신의 실패와 철저한 시도를 인정하는 것이다.