국내 신발 업계는 표준화 생동 마케팅 모드 를 조성해야 한다

왜 해야 할 것들을 다 했는데, 단점 업적은 아직도 뚜렷하게 올라가지 않았나요?

많다

많은 기업의 사장은 생각지도 못했다: 제품 연구 개발, 고객 개발, 점포 확장, 이미지 향상, 주문회, 광고 투방, 판촉, 훈련, 각 코너 모두 열심히 했는데, 왜 실적 향상은 여전히 그렇게 느리지?

원인이 비교적 복잡할 수 있다:

제품제품개발개발이 가능하지만 합합합합없는 제품 기획 실제 판매량의 상승으로 바꿀 수 없음?

문제는 도대체 어디서 나온 것일까? 제창업의 운영 과정에서 기업이 단말단 점포를 운영하는 정교한 것으로 알려져 있다.

기업의 각종 노력이 결국 단말단 점포라는 운영 플랫폼에서 떨어지지 않으면 실적이 높아지면 말할수 없이 생산에 몰두한다.

많은 사장님이 억울해하셨을지도 모른다. "우리도 단말기 이미지에 업그레이드했다."

여기서 단말기: 단말기 이미지가 단말점 가게가 운영하는 전부가 아니다. 어떤 사장은 "단말단 인원에 대해 훈련을 했구나"고 말했다.

단말기 훈련과 단말기 운영과 단말기의 실제 운영도 별개다.

많은 기업들이 발전병경에 빠져들고 있는 가운데 중요한 이유는 실적이 높아지는 관건이 없다는 것이다.

그럼 관건은 무엇이냐 단말기 점포다.

기업이 어떤 운영 전략을 수행하든 소비자와 접촉한 최후의 코너를 잡지 않으면 모든 노력이 물거품이 될 수 있다.

과거의 경험: 복제할 수 없습니다

최근 중국 본토의 신발 업체는 확실히 주목받을 만한 성과를 거뒀다. 특히 스포츠 브랜드, 남성복, 캐주얼복, 신발업 분야에서 많은 유명 브랜드, 산업 집단이 형성됐다.

그러나 우리는 놀라운 결론을 발견했다. 유명 브랜드들이 우리에게 성공의 견본을 하나 세웠지만, 이러한 성공적인 경험은 훗사람의 지도에 대한 의미는 매우 한계가 있다.

국내 구두 업계 유명 브랜드 의 성공 경험 은 주로 3 점 이다.

1. 개점 승리: 당초 많은 기업과 브랜드는 대리상을 통해 도매를 진행하거나 매장에 진출할 때 일부 이념이 앞서고 담식적인 기업들이 전국 시장의 ‘캠페인 ’을 열고 전문점 을 개설해 ‘다개점, 대개점, 좋은 가게를 개설, 좋은 가게를 개방하는 패턴을 형성하며, 신속하게 채널 우세와 브랜드 영향력을 구축했다.

2. 전파로 승리: 캠페인을 실시하는 동시에 ‘스타덤 +중앙광고 ’의 모델로, 많은 신복 업체들이 전국에 굉장한 패킹 운동을 일으켰고, 전매점의 개설 속도를 가속화시켰다.

3. 제품의 승리: 이 업체는 개점과 전파에 의존해 시장의 고지를 점령한 뒤 국내외 유명 디자이너, 디자인 기구를 통해 제품 개발에 꾸준히 혁신하고, 끊임없이 성장하는 전매점과 대량의 광고로 제품의 품질을 브랜드에 부합한 개념과 이미지를 추구한다.

오늘 이 같은 경험을 통해 성공을 시도한다면 치인설에 다름없다! 다개점 비용은 그 당시와 달리 일본과 달리 되지 않는다. 원가 상승은 물론 매체도 다원화와 파편, 전통의 투입 패턴이 크게 떨어지고, 제품 방면에는 판매량과 브랜드의 버팀목 없이 개발력이 어디서부터 언급되고 있다.

현재 시장환경에서 기업이 직면한 태세는 개점난과 보험점난은 상품의 동질화가 심해 대량의 재고가 소화하기 어렵고, 소비자들은 스타들의 모델에 대해 이미 ‘ 심미피로 ’ 를 묻는 질문에 기업이 결단점 점포에 제한된 운용소에 제한을 두지 않는다면 그 결과는 개점과 문을 닫는 경우가 많을 수도 있고, 주문이 많을수록 재고가 많아진다.

어쨌든 과거의 성공적인 경험은 현재와 미래는 더 이상 적용되지 않고, 과거의 사고방식을 벗어나야만 자신의 푸른 바다를 창출할 수 있다!

가게: 소비 체험을 만드는 플랫폼

일부 구두업체들은'좋은 제품 +좋은 전파'만 있으면 우위를 차지할 수 있다고 주장한다.

이것은 큰 오구다! 샘플, 신발 업체가 전문점을 왜 개설했습니까? 만약 기업이 상품과 선전으로 승리할 수 있다면 백화점을 통해 직접 판매하면 되지 않겠습니까? 아니면 전자상거래 또는 직복식 마케팅을 직접 펼칩니까? 단말점포의 뜻은 무엇일까요?

전문점의 의미는 고객에게 좋은 소비체험을 줄 수 있다는 것이다. 상품의 체험, 이미지의 체험, 공간의 체험, 서비스 체험, 가격 체험, 가격 체험 등, 이런 체험의 총화는 점포, 브랜드 종합경쟁력을 구성하고 있다.

현재 국내 신발 업계 제품의 동질화가 심각하다.

심지어 상업거리에서 동종 상품의 전문점에는 여러 곳이 있을 뿐만 아니라, 소비자들이 한 가게에 가서 제품을 구매하는 것뿐만 아니라, 그 제품의 인테리어, 상품 진열, 판매원 서비스가 그에게 좋은 쇼핑 체험을 주었다.

이런 요소들은 소비자들이 점차적으로 이 브랜드에 대한 전체적인 동의를 쌓게 했다.

그래서 단말단 점포의 종합체험을 통해 소비자들은 실제 소비가 충성으로 생겨 체험의 큰 힘을 드러냈다.

그런 이유로 우리는 좋은 소비 체험을 할 수 없는 전매점이 실패할 것이라고 말했다.

구두업체는 실제로 브랜드를 경영하는 것으로 깊이 인식해야 한다.

우리는 좋은 체험이 부족한 전매점이 소비자의 마음에 좋은 브랜드 이미지를 만들 수 있다고 상상할 수 없다.

신발 업체는 반드시 단말기 점포를 사업에서 브랜드 경영의 높이로 올려야 한다. 이른바 브랜드, 그 실질은 소비 체험이다.

이에 따라 브랜드 경영 단말기 점포는 내포에서 일맥상통하다.

최근 이녕은 전략적 입찰 운동을 완수하고 이 변혁 뒤의 본의 언급에 대해 회사 CEO 장지용은 시장성장의 구동력이 이미 변화했다고 말했다.

과거에는 브랜드 구동력이 분매되고, 중국 시장이 매우 커서 판매량을 높이면 더 개점해야 한다.

지금 가게가 거의 열렸는데 시장 경쟁의 초점은 제품의 창신과 브랜드 창의적인 수준으로 전환된다.

장지용은 "제품, 브랜드 창의의 전제는 브랜드의 자리다. 브랜드의 위치는 소비자에게 브랜드의 조성, 제품의 특질, 브랜드 구호, 로고로 구호를 구현한다"고 덧붙였다.

입찰 후 이 제품의 혁신과 브랜드 창의로 만들어진 새로운 브랜드 체험은 결국 이녕을 통해 전국 6854개 단말점포를 통해 구현될 예정이다.

입찰 전략의 성공을 확보하기 위해'90후 '이녕의 새로운 이미지를 다시 만들어냈다.

현재'6세대 가게'는 이미 테스트를 시작했고, 링크식 문손잡이, 경기장 같은 마루 장식, 중국 레드 등 디자인 요소가 반짝반짝 등장하고 있다.

이녕은 새로운 위치를 견인으로 브랜드의 위치, 브랜드 이미지, 브랜드 내포, 단말기 이미지를 통일, 브랜드의 길에서 새로운 단계를 팔았다.

이것은 바로 중국 본토브랜드가 소매제국을 향한 창의적인 것이다.

직영 지사: 어떻게 난국 전환

현재 일부 선두적인 운동과 남장 브랜드가 지역 시장의 확대 패턴을 바꾸기 시작하여 직영지사의 모델로 기존의 대리상 모델을 대체해 지역 시장을 변경하는 데 부족, 인터넷 점포 운영 효율이 높지 않은 국면을 변경한다.

일부 기업들은 직영지사의 메커니즘을 채택하면 지역 시장의 확장된 불리한 국면을 신속하게 바꿀 수 있다는 것이 사실이 과연 그럴까?

직영지사는 개점의 속도와 수량을 높이는데 도움이 되는 것은, 끊임없이 상승하는 임대료에 직면해 많은 대리상들이 가게를 찾는 것을 원하지 않으며, 기업의 확장 목표와 부합되기 때문이다.

그러자 일부 자금이 두텁거나 상장 융자로 성공한 기업은 아예 대리상의 영역을 수렴하고 직영지사의 모드를 채택하여 개점의 속도를 가속화시키는 것이다.

직영지사 모델을 채택한 후 기업은 기존의 대리상 할인을 개점과 가게를 운영할 수 있으며, 심지어 적자를 이용해 시장에 대한 점유를 교환할 수 있다. 어차피 이전에 대리상에게도 대량의 신용 지원을 제공해야 하는데, 현재로서는 자신의 투자로 전환할 수 있다.

그러나 직영지사가 가게 운영을 개선할 수 있을지 고민하는 것은 아니다. 기업이 성숙한 점포 운영 패턴을 만들지 않았다면 이런 체제도 충분히 작용할 수 없다는 것이다.

기업의 경우 직영지사를 채택하는 것은 중요하지 않다. 성숙한 점포 운영 모델이 있는 것이 핵심이다. 기업이 효율적인 점포 운영 모델을 창출할 수 있다면 직영지사의 모델을 채택하지 않아도 전통적인 대리상 모델을 따라 성공할 수 있다. 반대로 직영지사의 메커니즘을 채택해도 점포 운영 효율이 높지 않아 거대한 경영 압력이 생길 것이다.

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마케팅 패턴이 미숙한 기업에겐 직영지사 메커니즘이 기업에 대한 도전이 더 커졌기 때문이다. 직영지사의 관제 난이도가 크기 때문이다. 본부는 조직과 관리에 충분한 인력을 갖추어 관리에 대한 통제를 해야 한다는 것은 어느 정도 운영 원가를 늘리기 때문이다.

또 직영회사 모델을 채택하는 문제는 내부 직원들의 원심력을 어떻게 방지하고 회색 수입까지 모색하는 것일까. 또 점포 운영은 세부적인 자세를 강조하고 규범화 관리가 필요하다.

대리상 메커니즘에서 점포는 일반적으로 자체적으로 통제하고, 직영지사 메커니즘에서 이 관리직능을 감당해야 하지만, 실제로 이 부분의 관리난이도가 상당히 높기 때문에 기업에 많은 번거로움을 줄 수 있기 때문에 기업의 고도가 필요하다.

양성도 단점 이익 능력을 높일 수 있을까

적지 않은 구두업체들은 단점 업적을 높이기 위해 단말단 영업자들에게 양성을 위해 그들의 경영 기능을 향상시키는 데 목적을 두고 있다.

그러나 훈련은 단말기 단일 단일 단일 가게 업적을 정말 높일 수 있을까?

사실 양성 후 많은 점포의 이익 능력은 눈에 띄지 않았다.

왜 훈련을 안 합니까? 우선 현재 유행하는 훈련방식은 일반적으로 내부나 외청을 초빙하는 훈련사입니다. 주문 회수나 각 구역 순회 훈련을 하는 방식으로 전시됩니다. 일반적으로 교육 기간은 1 ~2일, 대부분의 기업의 훈련 횟수는 2 ~3회, 소수의 실력이 있는 기업은 7 ~8회.

이렇게 짧은 시간 안에 과연 얼마나 많은 인원이 경영의 도를 제대로 배울 수 있을까. 그 다음으로 훈련의 내용은 상대성이 부족하다.

현재 유행하는 많은 과정의 이념은 좋지만 실용성은 부족하다.

또 몇 기업이 훈련효과에 대해 평가 또는 가게 착지를 요구하는 기업이 있다. 따라서 기업이 훈련에 쓰는 돈은 기본적으로 억울한 것이다.

진정한 역할을 할 수 있는 훈련은 기업에 대한 문제이며, 낙지 집행과 평가 효과의 훈련이다.

단점 승진: 사람 덕에'모드'로

단말기 단일 단일점 업적이 복잡하지 않다는 게 관건이'사람'인 즉 고질적인 인력을 끌어들이거나 양성하는 직원이라는 것이다.

인위본은 물론 옳다.

하지만 단점의 이익을 높이는 것은 어떤 사람일까? 고질인지, 일반 자질인지, 직원들의 자질을 어떻게 향상시킬 수 있을까? 이런 것은 기업이 고려해야 할 실제 문제다.

단말기 단일점 업적은 확실히 사람에 의존해야 한다고 생각하지만 소질이 높은 사람이 아니라 소질적인 사람입니다. 사회적 인재 구조는 피라미드형, 고소질적인 인재는 소수입니다.

관리의 참뜻은 평범한 사람을 평범하게 만드는 것이다.

한 기업의 목표가 고질적인 사람이라면 기업의 운영제도와 체계가 성숙되지 않는다는 것을 설명할 수 있다.

이에 따라 단점 이득력을 높이는 것은 물론 직원들에게 의존해야 하지만 시스템이 완벽한 단말기 점포 운영 패턴이 필요하고, 이런 패턴은 일반적인 소질 판매원은 단순한 훈련을 통해 파악할 수 있다.

이렇게 되면 단말기 단일 단일 단일 단일 가게 업적을 최대한 높일 수 있다.

먼저 패턴과 프로세스, 이후 이런 패턴과 프로세스를 수행하는 직원이 있다.

기업이 구축의 핵심 소재다.

"생동화": 단점 경영의 핵심

자아라, H &M, UNIQLO, GAP 등 국제 패션 브랜드를 보면, 이들 기업들은 예외적으로 독특한 비즈니스 패턴과 운영 수단이 있다.

국내 신발 업계를 반대로 보면 대부분의 브랜드의 운영 패턴이 심각하게 동질화되고 있다.

더 치명적인 것은 많은 전문점의 매각 방식은 모두 교과서 양식과 어떤 것은 실제와 심하게 떨어진다는 것이다.

터미널 가게에서 우리는 이런 모습을 볼 수 있다. 영업원은 어리숙하게 서 있고, 얼굴에 딱딱한 미소를 짓고, 입안에서 ‘어서 오세요 ’, ‘어서 오세요 ’ 등의 말을 톡톡히 짜냈다.

이런 방식은 소비자에게 내심의 존중을 느끼기 어렵고 양호한 쇼핑을 경험하게 했다.

이로써 단점 이익 능력이 높아지지 않아 실적 성장은 말할 길이 없다.

기업의 점포에서는 이미지에 독특하고 생동감 있는 것뿐만 아니라 모든 것이 소비자들의 체험에서 출발해야 할 뿐만 아니라 브랜드의 스타일을 돋보이게 하는 독특한 판매 패턴을 형성해 생동적이고 감염력이 풍부한 방식으로 소비와 소통할 수 있다는 것이다.

1990년대 홍콩 GIORDANO, JEANSWEST, BALENO 등 캐주얼 브랜드가 국내 시장에 진출하기 시작하는 것은 기존 카운터 데스크와 전혀 다르게 판매되는 ‘박수 ’의 주동판매 패턴을 동시에 점포 입구에서 화차를 쌓아 상품이 풍부하고 저렴한 느낌을 만들어 소비자들의 구매 열기를 크게 자극했다.

우리 는 본토 신발 브랜드 의 전문점 은 생동화 의 매매 패턴 을 구축 해 현재 이 교조식 의 경직화 판매 를 포기 했 다.

거의 모든 업계 인사들은 단말기 점포 판매의 관건은 진입율, 성찰율, 객단가 등의 중요한 지표에 있지만, 이 몇 가지 면에서 잘 만들어진 점포를 보기 어렵다.

문제는 가게 주인이 흔히 텅 빈 지표에 관심을 가졌고, 가게 운영의 본질을 무시하고, 즉, 당신의 브랜드의 내포가 무엇인가? 당신의 가게 자리는 도대체 무엇인가? 소비자에게 어떤 체험을 하고 싶습니까? 질문에 얼마나 많은 사장님이 이것에 마음을 사로잡았는가?

그래서 본토 신발 브랜드는 단말기 가게의 생동화 판매를 실현하려면 우선 점포의 위치를 명확히 파악하고 정위와 맞는 생동화 판매 모델을 추출해야 한다.

표준화: 규모경제의 관건 실현

단말기 점포의 위치와 생동화의 매출 패턴을 확정한 뒤 이런 생동화 매출 모델을 대규모 복제 추진 가능한 표준화 운영체제로 전환할 수 있도록 전매점의 빠른 확장을 이룰 수 있다.

우리나라의 모든 맥도날드나 켄드기 문점에서 같은 서비스를 체험할 수 있는 만큼 이러한 표준화된 맥도날드 모드 (맥도날드) 는 대규모 확장 비결을 확보하고 있다.

현황을 결합하면, 본토 구두 기업은 우선 중요한 요인을 잡으며, 그 다음에는 점차 세세세화하는 것이 좋지 않으며, 처음에는 거세고 면모가 주도면밀하게 갖추어져 있다.

신복업체는 진점율, 성교율과 회수율을 둘러싼 세 고리의 생동화 판매를 실현할 수 있다. 예를 들어 고객 유치 방식을 표준화하고 체험식 매출의 표준화, 충성고객에게 교차 판매를 하는 표준화 등을 실현할 수 있다.

이 몇 가지 중요한 점을 잡았으니 기업의 표준화는 기본적으로 큰 문제가 생기지 않을 것이다.

이와 함께 자원의 과도한 분산은 피하고 점포 영업자들의 일자리를 낮추기 어렵다.

이런 목표를 달성하기 위해 기업이 겨냥있는 훈련을 하는 것은 필수적이다.

이때의 교육은 전통적인 교조식 교육과 달리 표준화 점포 매출 모델을 핵심으로 하는 훈련이다.

그 목적은 점포 경영자 이해와 표준화 절차와 동작을 파악하고 그대로 집행해 소비자들이 단말단 점포마다 같은 표준화 서비스를 체험해 좋은 쇼핑 체험을 할 수 있게 했다.

유니크루를 예를 들어 단말점 가게는 크기를 막론하고 점면 설계, 화물품 배치, 진열방식은 물론 조작 모드로 정렬된다.

회사 본부는 전체 계획에 따라 각 단말기 점포에 배급되어 자동화, 정보화 수준이 상당히 높고, 점포의 운영 원가가 최저로 떨어지는 것은 국제패션 브랜드의 성공이다.

그렇다면 어떻게 하면 생동화 판매 모델과 표준화 운영 시스템이 고효율적으로 집행될 수 있을까? 후방 보장 시스템에 의존해야 한다.

조직 체계와 정보화 체계도 포함된다.

하나의 완벽한 마케팅 조직 체계는 중요한 업무 환경에 대한 제련을 통해 기업의 핵심 기능을 정비해 전체 부서와 직위 체계를 구축하여 좋은 관리 플랫폼을 형성하여 전체전략의 효과적인 집행을 추진할 수 있다.

조직 체계만으로는 충분치 않다. 조직이 고효율로 운행할 수 있도록 조직 운영 패턴을 ‘ 지도적 추진 ’ 으로 전향해 ‘ 흐름 추진 ’ 으로 전환하고, 작업 순서를 간소화해 각 부문의 집행력을 높이는 것이다.

또 구두업체들은 마케팅 팀 분배 메커니즘을 해결해야 한다.

기본임금 체계와 성적 심사 체계가 구성돼 기업의 전반적인 일자리에 대한 기여가치를 반영해야 한다. 후자는 각 인위적 기업의 전략적 목표에 기여해 받은 보답을 반영해야 한다.

현재 국내 신복업체들이 규범화 운영 체계가 부족해 관리자는 주관적인 인상으로 억단을 내리는 경우가 많다. 이런 식으로 팀 안에서 불공평하고 불공평하고 불공평하고 불공정한 국면을 조성하고, 극심한 제약팀의 적극적이다.

어떻게 한 무리가 같은 규범과 표준에 따라 일을 하게 하고 결국 비슷한 결과에 이르게 할까.

이것은 기업이 반드시 해결해야 할 문제다.

문제는 규범화의 마케팅 관리제도를 제정해야 하며, 전체 마케팅 팀을 위한 명확한 업무 표준과 규범 흐름, 규범 마케팅 팀의 행동 습관을 이끌고, 습관은 결국 기업 문화로 승화시켜 기업의 핵심 경쟁력이 되고 있다는 점이다.

표준화와 마케팅 패턴을 실시하고 구두업체가 크게 발전할 것이라는 것이 이유다.