문화로 기업을 바꾸다

효율과 실제의

기업관리를 관관하면 대체로 세 개의 층면으로 나눌 수 있다. 물질적 차원의 관리, 제도적 차원의 관리와 문화적 차원의 관리로 나눌 수 있다.

물질관리는 사무환경, 상금 발급 등을 포함하고, 제도관리는 주로 회사의 규제, 문화관리는 한 기업이 가장 심층적인 것을 관리하는 것이 특징이다. 그것이 인위적 출발점으로 인본주의 사상을 고도로 구현한다.

이 3층 관리는 기업의 중요성에 대해 순서대로 늘어나는 것이며, 관리를 세 가지 방면으로 나누는 것이 아니라 서로 독립하는 것이 아니라 상호 침투하여 서로 서로 서로 서로 서로 서로 배어있는 것이다.

기업이 장치안을 하려면 이 세 가지 방면에 모두 나무를 세워야 한다. 특히 가장 핵심적인 문화적 차원이다.

겉과 속이 다르게 인식하는 과정이자 변화의 과정이다.

중국 사회가 근대 발전은 아주 좋은 예증이다. 우선 가장 표면적인 기물이 바뀌고, 그리고 상대 내부의 제도도 바뀌고 결국 문화의 전환이다.

기업도 마찬가지로 기물 차원에 있는 사무용품 같은 경우는 변화하기 쉽다.

제도적 차원에 있는 회사 규법도 상대적으로 바뀌기 쉽다.

그러나 기업의 최심층 문화는 바뀌기 어렵기 때문에 기업의 관리자로서 전체 기업을 이끌고 더 큰 돌파를 실현하려면 직면해야 한다

기업의 전형을 추진하다

유명 기업관리자 리처드 바레트, 수백 개 기업에 대한 연구를 통해 기업의 전형을 실현하고, 세 가지 기본적인 요구: 우선 기업의 지도자는 변화 과정에 대해 적극적으로 구동해야 한다.

지도자들의 행동은 언제나 조직의 원경, 사명, 가치 이념과 행동이 일치하고 본보기를 세워야 한다.

그 다음으로 기업의 비전, 사명, 가치 이념과 그 지탱 행위는 모든 결정 과정에 영향을 미칠 것이다.

그 가치 이념과 행동은 조직 구조, 제도와 흐름의 측면에서 보여야 한다.

마지막으로 지속적인 고성과를 얻으려면 개인과 조직의 성적지표를 따져 조직문화에 대한 전면적인 검진을 해야 한다.

기업의 전형은 전체적인 과정이고 기업문화의 전환형은 기업의 근본과 기초이다.

우선 기업의 기존 가치관, 행위 방식 등 기업 문화회가 기업문화회 제약 또는 기업의 전환형, 그 다음으로 기존 기업 문화가 형성된 사유, 행위, 관리 이념 등의 관성도 기업의 전형적인 추진에 크게 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

새로운 내외부 환경변화에 적응하는 기업문화를 어떻게 세울 수 있으며, 진보와 기업의 전환형 중 반드시 해결해야 할 문제이다.

가장 큰 잠재력을 발휘할 수 없는 주요 원인 중 하나는 자신의 문화에 대한 검측이 없기 때문에 기업의 문화 파동에 영향을 끼칠 수 있는 요소를 파악하지 못하고 있다.

기업의 전체적인 모델을 실현하려면 기업의 가치 이념을 기업 내부에 침투시켜야 한다.

이들은 결정 과정에 대한 전방위 구동작용을 할 뿐만 아니라 매 제도와 절차 중 반영해야 한다.

지도자, 관리자, 직원들의 개인행위와 기업의 행위에 대한 지탱이 작용을 해야 할 뿐만 아니라, 문화적 메커니즘을 형성할 수 있다.

다만 효율과 실질적인 기업 관리자들에게 볼 수 없는 문화와 감정의 내부 세계, 자아 역할, 결정 시 심리적 요소 같은 ‘소프트 ’에 대해 중요하지 않다.

이런 방법은 일반적으로 그들의 관리 철학에 존재하지 않는다.

이에 따라 한 가지 문제가 두드러지고, 많은 관리자들은 자신의 판단과 전문가의 조언에 따라 기업의 전환 전략을 제정하고, 기업의 무형적인 문화와 직원들의 속마음을 받아들이는 방식을 적게 주목하고 있지만, 기업업의 끊임없이 발전하면서 점점 더 강한 타성을 형성하고 있다.

이런 것들을 무시하고 아무리 좋은 생각이 있더라도 좋은 전망은 한 가지 효과를 얻을 수밖에 없다.

그래서 이 전환 과정 중 한 결정 은 집행자 와 직원 의 의식적 차원 과 신념 구조 상합 을 결정 전 이 결정 을 현 기업 문화 에 긍정적 인 파동 을 형성 할 수 있 는 합리적 기업 문화 전환 방안 을 마련 했 다.

리처드 바레트가 말한 것처럼 다른 사람이 있는 장소에 먼저 도착해서 다른 사람을 보내야 한다.

한 기업에서 문화는 볼 수 없지만 가장 깊은 차원이다.

기업의 전환형 전 현재의 기업 문화를 고려해 자신의 기업의 문화적 특징에 따라 문화 전환 방안을 마련해야 한다.

물론 이 문화 전환 방안은 죽지 않고 다른 지역과 다른 업종, 다른 시기는 다르다.

예컨대 사영 부문과 공공부문은 다르다. 은행 부문과 IT 부문도 다르게, 유럽에서 사용하는 방법이 미국에서는 반드시 가능하지 않을 것이며, 일본에서 가능하다면 중국을 받을 수 있을지도 모른다.

이 방안의 제정은 자신의 기업의 역사와 특징에 따라 정착된 것이다.

그렇다면 해당 기업문화전환 방안을 어떻게 만들어야 할지, 리처드 바레트는 8년간의 연구에 따라 가장 기본적인 요소를 세 가지로 내놓았다.

1, 기업의 문화 전환 방안 설계에 ‘단칼날 ’을 채택하는 방식은 실행할 수 없다.

한 세트의 방안은 어떤 상황에서 적용될 수도 있지만 다른 상황에서 적용되지 않을 수도 있다.

2, 문화가 전체 기업의 전환 과정 중 일부가 되면 문화전환이 의미가 있다.

한 기업의 기본 구조, 흐름, 임금 체계 등 변화가 없다면 기존 업무 방식을 바꾸지 않을 것이다.

3, 지도자들만 문화 전환 작업에 집중하고, 문화 전환이 성공할 수 있다.

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기업의 유연성을 부각시키다.

지난 몇 년 동안 전 세계에서 발생한 일련의 자연과 인위적인 재난 사건은 사람들을 격동시켰다

이에 따라 IBM 은 고객을 위해 "응변" 업체 서비스를 제공하며 "업무 유성" 을 배경으로 기업의 서비스가 모든 조건 아래에서 작용한다. HP 는 "유활 성장 기업" 개념을 넓히는 등 탄성 있는 물건을 기업 관리에 도입한다.

핵심적으로는 장기간 지속적인 유연성을 건설하는 것은 기업의 적응력 강화와 창조협조, 협력과 협력 문화다.

적당성은 테러를 극복하는 기능과 운영 전제로 협력, 협조, 협조와 협조의 능력과 의망은 기업의 유연한 문화 전제이다.

갈수록 복잡한 호련세계에서 유연성 문제는 조직의 경계에 그치지 않고 있다. 그것은 하나의 관계 전체에 의존성 있는 복잡한 네트워크를 언급하고, 이 네트워크는 현대 기업의 존재의 틀의 일부이다.

지난 몇 년 동안 기업이 직면한 비상시스템 위험은 현재 우리 기업에 존재하는 본위주의 사상 내에서 인식하기 어렵고, 본위주의 사상도 유연성 관리에 적용되지 않는다는 것이다.

우리가 지금까지 본 유연성에 대한 토론에서 문화적 역할인 문화적 역할이 부족해 위험이 가득한 글로벌 운영 환경에서 성장하고 지속성과 복잡한 적응성을 지닌 기업시스템이 중요한 의미를 가지고 있다.

그러나 많은 중형기업들이 기업 자체의 유연성 계획을 높일 때 문화문제를 고려하지 않았다는 것이다.

스트레스 아래 서비스를 제공하는 진정한 지속적인 기업이나 기구를 만들려면 부족한 문화건설을 처리하는 것이 우리가 해결해야 할 것이다.

이 방면에서 리처드 바레트는 한 기업 범위 내의 유연성 조사와 기업 범위 내에서 유연성 실시 전략의 간명 노선도 유연성 진단을 제정했다.

유연성 진단은 기업 경영 환경에 대한 전체적인 평가를 의미한다. 중요한 네트워크 연맹, 핵심 업무 가치 사슬, 핵심 비즈니스 프로세스, 전략 운영 절점, 중요한 자산, 역사적 위협, 중요한 업무 범위 관련 현재 높은 영향 높은 위험 문제다.

목표는 기업의 핵심 능력을 평가하는 것이다.

그 노선 그림은 아래와 같다:

1, 핵심 능력 범위: 위험 관리, 위기 관리, 업무 연속계획, 보장 및 안전, 기업 사회 책임과 지속적 발전.

2, 성능 범위: 문화 가치관 평가 및 시스템 변화 능력, 가치관 관리 시스템, 효과 관리 시스템, 리더십 발전 계획, 결정 지원 시스템.

3, 문화 진단.

문화진단은 문화 전환 도구에 대한 문화가치 이념 평가를 포함해 기업내 및 직능 단위 내의 가치 이념과 문화 파동 수준을 인식할 수 있다.

목표는 감시 운영가치 이념과 일정한 압력 안에 기업문화의 파동에 영향을 끼칠 수 있는 요인이다.

4, 유성과 문화.

문화와 구조와 운영의 각도에서 핵심 상업체의 가장 큰 위험을 인식하기 위해 유연성 진단과 문화진단을 비교하다.

5, 식별 빠른 성공.

유연성과 문화진단의 연구결과는 기업의 유연성과 기업의 적응력을 강화하는 단기 및 장기적인 기회를 발견할 것이다.

이로써 우리는 빠른 성공의 기회를 인식하고 실행할 수 있다.

6, 유연성 전략의 목표와 목적을 인식하다.

진단 절차 연구 결과, 차이 분석 및 기업의 비전 및 사명, 전략적 목표와 목적을 인식하고 기업의 유연성 및 고가치 이념의 상호 의존하는 인터넷.

7, 실시 노선도를 제정하다.

(1) 문화전환, 기업의 문화적 파동과 협력 강화, 협조 및 협동력 강화 능력인 팀결집력.

(2) 구조전환, 위협이나 스트레스 시기에 정보 흐름과 정보 처리 완화.

(3) 경영 전환, 위험을 낮춰 외부와 내부 운영 환경을 더욱 유연하게 바꾸고 적절한 반응을 보이고 있다.

(4) 성적 검사 전환, 내부 및 외부 잠재적 위협, 위험, 약점 경보, 가치 관리 포함.