창업하다

문무, 중유럽 EMBA, 1992년부터 세 차례의 창업을 경험한 적이 있다

호기심, 바보, 인맥

홍군: 많은 사람들이 창업꿈을 꾸지만, 어떤 사람들은 성공하고 어떤 사람은 실패한다.

어떤 MBA 가 창업에 적합하다고 생각하십니까? 아니면 창업자는 어떤 자질을 갖추어야 합니까?

임진: “ 창업 성공자는 거의 MBA 배경이 있다. ”

학교를 진학할 때 교수는 이렇게 우리를 일깨워 주었다.

많은 사람들이 책을 너무 많이 읽었기 때문에 일을 복잡하게 생각하고 주도면밀하게 하고 오히려 행동하지 못하길 바란다.

창업자는 우선 어려움에 직면하고 호기심을 갖고 있다. 특히 창업 과정에 대한 각종 불확실성 호기심을 유지하는 것이 창업의 동력이다.

둘째, 창업자는 약간 어리숙하다.

방향을 똑똑히 보지 못했더라도 행동에 대담하게 행동하라. 어떤 문제에 직면해도 성공할 것이라고 믿는다.

셋째, 성의를 중시해야 한다.

사실 창업자는 아무것도 없다. 어떤 사람은 자신만의 성신이 있어야 직원들을 끌어들이고 투자자들을 유치한다.

문무: 창업자는 먼저 성숙한 마음을 가져야 한다고 생각합니다.

사장이 되면 이윤을 1위에 두고, 존엄을 두 번째로 두번째로 두번째로 두번째로 올려야 한다.

현실에 직면하면 지식인의 마음가짐으로 일을 해서는 안 되고, 남의 눈치를 보고 행동하기를 바라지 않는다.

둘째는 인맥이 있어야 한다.

현재 MBA 창업은 국내 최초 창업한 사람들처럼 최하층부터 시작할 수 없다.

하나의 업종에 들어서면 좋은 출발점이 있어야 한다. 그렇지 않으면 첫 번째 금으로 뽑기 어렵다.

제3의 일은 자신이 잘 아는 분야에서 이렇게 해야만 선기를 빼앗을 수 있다.

책과 현실의 차이

홍군: 창업 후, 기업 지도자가 직원들을 이끌고 함께 성장해야 하는데, 이것은 우리가 상학원에서 수업할 때 들은 내용이다.

그러나 책의 지식과 현실은 많은 차이가 있다. 이러한 지식을 운용할 때, 항상 우리의 머릿속에 물음표가 있다: 책의 물건은 도대체 쓸까? 관용할 수 없다.

어떤 사람들은 일찍이 책에서 많은 격려의 방법을 등교한 적이 있었지만 실제적으로도 따르지 못했다.

예를 들면 기업이 우수한 직원이 있지만, 이런 핵심 직원도 문제이고 규율을 지키지 않고 요구하는 경우가 많다.

관리자로서 이런 일을 어떻게 처리해야 합니까?

임진: 구체적인 문제를 구체적으로 분석해야 한다.

우리는 우선 이 문제를 직원들이 저지른 문제가 무엇인지 먼저 보아야 한다.

때때로 이 직원들의 일은 독립적으로 완성할 수 있기 때문에 문제가 그리 크지 않을 것이다.

그러나 그가 너무 부정적인 영향을 끼치게 되면 그를 떠나게 해야 한다. 그렇지 않으면 오래 끌수록 상처도 커진다.

기업에서 관리자는 목양인 역할을 하고 격려도 채찍질해야 한다.

문제 직원에게 비난, 관교를 하는 데는 좀 더 필요합니다. 그러거나 그녀의 잠재력이 폭발할 수 있다는 것은 우리 교실에서 강조한 격려 사고와 다르다.

문무: 창업 초기에, 격려 체제를 너무 많이 강조할 수는 없다고 생각합니다.

좋은 방법은 노고를 지닌 직원들을 본보기로 세우고 그들에게 더 많은 발전기회를 준다는 것이다. 이렇게 되면 다른 직원들은 분별 요구를 제기하기 어렵다.

그리고 저는 여러분의 기본급이 조금 낮다고 주장합니다. 보너스가 좀 높아서 핵심 직원에게 더 많이 주세요.

종이에 불을 붙이지 못하더라도 다른 직원들이 알고 있을 때 회사는 이미 커졌다.

상학원 과정 중 모두 먼저 모든 규칙 제도를 제정해야 한다는 것을 강조하고 있다. 그러나 조작 차원에서 이것은 비현실적이므로 우리는 한 걸음 한 걸음 한 걸음 걸어야 한다.

신인, 낡은 자원을 잘 사용하다

홍군: 첫 창업은 자본의 원시적 축적, 그것이 어떤 모양으로 만들 수 있는지, 때로는 우리의 힘, 지혜 관계는 크지 않고, 우리가 미래를 잘 고려하고, 좋은 창업 패턴을 채택하는 데 큰 관계가 있다.

두 번째 창업은 종종 좋은 기회를 발견할 수 있지만 예상치 못한 도전에 직면하게 될 것이다. 그렇다면 우리는 어떻게 두 번째 창업을 해야 할까?

임진: 2002년 말, 나는 두 번째 창업을 시작했다.

나는 두 차례의 창업이 매우 어렵다는 것을 발견했다. 가장 큰 문제는 과거의 축적을 잃는 것이 두려웠기 때문이다.

나는 이때 먼저 자신의 이전의 자원 상세한 부분을 빗고 깊이 발굴해야 한다고 생각한다. 그리고 반드시 외래동반자를 끌어들여야 한다. 왜냐하면 원래의 팀에 의존하는 것은 이미 매우 어려웠기 때문에 학습 과정이 느리고, 원래의 옛 길로 돌아갈 수 있기 때문에, 다른 사람을 찾아가 문제를 생각하고 일을 해야 한다.

나도 이렇게 했는데 결과적으로 유효하다.

문무: 나는 이때 시장의 상보성을 끊임없이 연구하고 자신의 우위를 보고 가능한 한 발휘해야 한다고 생각한다.

예를 들어 우리는 줄곧 유색 금속의 물류 분야에서 발전해 왔을 때, 기유의 우위를 이용하여 선물 시장에 진입하고, 다시장의 원리를 실현할 수 있다.

요컨대 이전의 자원을 안정시키고 새로운 자원을 통합하는 것이다.

소통: 열정만 있고 부족

학생1: 저는 중구 2003급 EMBA 입니다. 프랑스 기금회사 임회장입니다.

창업은 이성적인 열정이 필요해 창업의 2년 전 흥행이 맹렬하지만, 이후 잔혹한 시장에서 도태해야 한다고 생각한다.

창업도 격정이 필요한데 이 불꽃은 얼마나 타오르는가? 열정만 있으면 우리처럼 투자자를 설득할 수 없다.

사람의 생명은 시종일관 있고 기업의 생명도 마찬가지다.

창업자로서 언제부터 끝날지 알아야 한다.

학생2: 저는 1996년 중유럽을 졸업한 EMBA, 임공위입니다.

나는 창업할 때 먼저 자신의 승부점을 찾아서 자신이 얼마나 많은 감당력을 이해해야 한다고 생각한다.

내가 창업할 때, 자신에게 매우 적은 현금을 남겨 주고, 최저 라인을 설치하고, 일단 바닥선을 넘으면 성실하게 직업 매니저로 돌아가기로 했다.

또한 창업할 때 비즈니스 모델은 단순할수록 좋다. 바보 논리를 운용해야 하며, 가장 간단한 행위를 통해 상업모델을 만드는 것은 기업의 이익 시스템이 단순하고 복잡한 일을 단순화하는 데 능하다.

휴대폰 문자 메시지처럼 운영자들이 플랫폼을 짓고 많은 사람들이 사용하고 운영자는 돈을 받으면 된다.