중개상 생산 운영 중 물류 관리 빈틈

한 기업은 생산 운영 과정에서 현금 흐름에 접근할 수 없다.

물류가 간단합니까?

전 며칠 전에 내가 시장을 방문하였는데, 중개상에서 마침 차를 싣고 교외 현으로 배달하려고 했는데 (이 현에서 시내 슈퍼마켓의 연쇄점이 있는데, 그 배송에 있다.

나는 중개상과 차가 현성에 갈 것을 요구했다.

중개업자는 나와 기사와 함께 현성에 가기로 약속했다.

물건을 다 보내면 벌써 오후이다.

나도 알아야 할 시장 상황을 수집했다. 또 중개상과 이야기할 일이 있어서 기사에게 말하겠다. 돌아가라? 운전기사가 생수 두 병을 사서 조급해하지 않다고 말했다.

나중에는 내가 나중에 알게 되었는데, 만약 이 시간에 돌아가면, 만약 다시 출차 임무가 있다면, 초과 근무를 해야 한다는 것을 알게 되었다. 정시에 퇴근할 수 없다.

이때 한 사람이 와서: 여보, 형들, 시내 차야? 시내로 돌아가? 기사가 고개를 끄덕였다.

좀 도와줄 게 있는데? 거기까지?

나는 중개업자 회사로부터 매우 먼 것을 듣자, 또 매우 우회한다.

나는 기사가 거절할 줄 알았다.

역시 운전기사는 아이구, 너무 멀리 돌아.

이거 봐, 너 50원 줄게. 너희 두 사람 담배 한 갑 사줄게.

운전기사가 나를 보고 말했다. 너무 멀어, 이 차를 찾아도 150원을 더 내야 한다고 말했다.

그 사람은 내가 보기엔 형제도 시원시원한 사람이고 어차피 너희도 시내에 가서 10원을 더 넣어야 한다고 말했다.

됐어요.

그 십여 벌의 물건이다.

기사는 물건이 어디에 있습니까? 멀지 않다고 말했다.

네, 차에 탑니다.

기사가 답했다.

당시의 그 장면은 모르던 운송기사가 장사를 하고 있는 줄 알았다.

결국 이렇게 내 전용차 T 시의 거리 관광을 성공시켰다.

내가 보기에 최소 정상 시간보다 한 시간 반 정도 더 썼고, 얼마나 많이 뛰었느냐에 따라 말하지 않을 것이다.

그 사람에게 짐을 벗기고 운전기사는 장 사장도 많고 돈도 많지 않으니 담배 20개 사줄게.

바로 그 뜻이다.

이봐요, 됐어요.

운전기사는 갑자기 형제를 무시한다고? 담배만 사냐? 역시 네가 마땅히 할 수 있어, 한참 동안 나를 동반하고 있다.

내가 중개업자에게 밀고를 할 수 있는 가능성을 없애기 위해 더 이상 말다툼을 하지 않기 위해 20원을 받았다.

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나는 이 일을 중개상에게 말하지 않았다.

또 한 번, 나는 중개상 차와 나가 시내 C 류 단말기를 방문했다.

자동차와 같은 운전자는 운전기사를 제외하고도 업무 주관이다.

업무가 갑자기 ： 장 매니저님, 운전할 줄 아십니까? 나는 부끄러워서 고개를 저었습니다: 아니요, 하지만 배워야 합니다.

나는 단지 한 마디만 할 뿐, 누가 그가 말했다. 좋아, 내가 너에게 훈련할 수 있는 곳이 있다는 것을 알았다.

그는 뜻밖에도 운전기사에게 폐기된 공장으로 차를 몰았다.

자, 한번 해 봐? 내가 고개를 흔들어 말할 수 없어.

그가 웃으면서 나는 할 줄 모르고 나는 배우고 있다고 말했다.

그는 운전기사에게 조종운전을 하라고 하면서 운전기사에게 운전을 가르쳐 주었다.

운전사가 아주 열심히 가르쳤다는 것을 알 수 있다.

내가 시장에 가자고 했지? 그는 급하지 않아, 괜찮아, 너도 좀 쉬어.

나는 정말 웃을 수가 없어, 아직 일을 하지 않았는데, 뭘 쉬었나? 결국 그는 2시간 동안 연습을 했는데, 돌아와서 나에게 말했다.: 장 매니저님, 우리 사장에게 말하지 마.

내가 뭐라고 할 수 있겠어? 웃을 수 없는 나는 고개를 끄덕였다.

나는 마찬가지로 중개상에게 이 일을 이야기하지 않았다.

우선 내가 왜 중개상에게 이 몇 가지 일을 반영하지 않았는지 의심하지 마라.

나는 분명히 자신의 기사가 현성에 간다고 의심하는 사장이 왜 이렇게 오래 갔을까? 왜 10개를 끌고 다니고도 시에서 하루를 돌아다닐 수 있을까? 정말 외군의 목숨이 안 받을까? 왜 사장이 부하에 대한 믿음을 묻지 않는가? 왜 사장이 물었다. 왜 사장이 물었다. 그들도 충족한 핑계가 있을 수 있을까?

어떤 사장은 이 문제를 깨달았다.

차 제도를 개혁하다.

물류 대외 청부와 같이 배송건수에 따라 등등.

하지만 일정한 배송량을 요구한다.

상대적으로 적은 중개상은 아직 할 수 없다.

정말 어쩔 수 없나? {page u break}

필자는 관찰 총결을 거쳐 물류 비용 증가, 비용 유실의 주요 원인은 다음과 같은 몇 가지이다.

1, 시간 무관리: 출차 시간 아무도 관리하지 않음

2, 목적 관리 없이 출차

3, 효과 무관리 출차의 이익은 무엇입니까?

4, 원가 무관리 및 매번 출차하는 비용은 얼마입니까

5, 효율 무관리: 업무 효율이 낮은가? 더 올라갈 수 있을까? 아무도 모른다.

관리 목적에 근거하여 일부 물류 를 제정했다

출차 등기표의 주요 작용은 역사 데이터 수집, 관찰 업무 효율, 실시 원가 감독, 작업 문제를 반영, 제공 근거.

나는 중개상인 친구가 차 등기표를 사용하는 초기에 데이터의 상세함을 설명하기 위해, 정확한, 이 판매상은 보름 동안의 시간을 이용해 회사의 모든 배송 코스를 한 번 가졌고, 물류 비용 유실 문제에 대한 깊은 인식을 알 수 있다.

실천 증명은 현재 이 판매상의 출차 양식 관리가 매우 성공적이었다.

그래서 출차 등기표의 사용 성공 전제는 자세한 정확한 배송 자료!

사실 기사나 배송자의 월급과 배송비용을 결합하면 좋은 효과를 얻을 수 있지만 배송증의 수익은 기사와 배송자들의 회사의 이익 1위를 자극할 수 없다는 생각으로 결합해 출차 등록표를 관리할 필요가 있다.

물론 좋은 제도 관리 방법이 많다. 이른바 소장, 척이 짧다.

어떤 관리법도 진정으로 그 적극적인 역할을 발휘하려면 자신의 상황을 결합하여 융통해야 한다.

꾸준한 견지를 요구하다.

제도를 습관적으로 집행해야만 무위관리의 지극한 경지에 도달할 수 있다.