중소기업의 인재가 격려하다

처한 발전 단계와 직면한 관리 주제에 따라 중소기업들은 성숙한 기업의 인재 격려 모델을 피하고, 그렇지 않으면 희박한 격려펀드를 낭비할 뿐만 아니라 직원들의 강렬한 불만을 불러일으켰다.

인재가 격려하는 중요성을 언급하면 CEO, HR 매니저든, 혹은 일반 직원이든 서너 다섯 가지는 문제가 되지 않는다.

그러나 중소기업 인력이 격려하는 특수성을 언급하면 신복할 수 있는 답변이 많지 않을 것이다.

자신의 발전 단계와 관리 주제에 대한 소홀한 시각으로 많은 중소기업들이 성숙한 기업의 인재 격려 모델을 낭비하며 부족한 격려기금뿐만 아니라 직원들의 강렬한 불만을 불러일으켰다.

중소기업 인재가 격려하는 각종 오점을 규명하여 중소기업의 인재가 격려하는 특성을 분석하고 중소기업에 적합한 특수인재 격려 패턴을 찾아 중소기업의 핵심 경쟁력을 높이는 데 대한 의미가 크다.

　　中小企业人才激励的误区

자신의 본질적 특징에 대한 인식이 분명하지 않기 때문에 중소기업은 인재 격려 방면에 많은 오구가 존재하고, 아래에 필자는 사상과 평가 도구, 격려 방식, 전략 4개 방면에서 이러한 오점을 귀결한다.

그 하나는 지도사상으로 보면 ‘ 격려 ’ 와 ‘ 장려 ’ 를 혼잡하게 된다.

본질적으로는 직원들의 미래를 조정하는 노력 방향과 노력 정도를 통해 기업 전략적 목표를 추진하는 방안을 격려하고 있다.

따라서 직원들의 미래에 영향을 줄 수 있는 업무행위를 강조해야 하며, 직원들의 과거 성적에 대한 보너스를 중시해서는 안 된다.

그러나 많은 중소기업들은 격려의 본질을 철저히 먹지 않고 공평, 공정, 공정 등을 통해 제도적 과학적 기준으로 회사의 인재 격려를 이끌어 직원들의 주의력을 장기적으로 과거업적에 대한 시달리고 있다.

이 역시 많은 중소기업의 성장이 크지 않은 근본적인 원인 중의 하나다.

둘째, 평가 도구로 보면 일자리 가치평가 적용 조건을 무시한다.

임금 인상 기준으로 일자리 평가 도구가 갈수록 많은 기업들이 채택되고 있다.

성숙기에 처한 기업에게는 일자리 내용이 기본적으로 고화되고 일자리 가치로 임직자의 가치를 간접적으로 반영하는 것이 타당하다.

그러나 성장기 중소기업에 처한 일자리 내용은 변덕스럽고 일자리 겸용, 일자리, 일자리 등 보편적으로 보편적으로 일자리의 가치는 인간의 가치와 엄격한 의미가 없는 대처관계로 직위 가치 평가 도구를 생경하게 채택할 수 없고, 합리적인 격려 제도를 제공하지 않고, 직원들의 잠재력을 억제하는 데 효과적이다.

셋째, 격려 방식으로 볼 때, 장기적 격려 수단이 부족하다.

격려의 효과는 격려력뿐만 아니라 격려의 방향에 달려 있다.

많은 중소기업의 인력이 자극하는 이유는 기업이 투입한 격려기금이 너무 적기 때문에 명확한 격려가 없다.

상금, 제안 등 단기 격려 도구는 과거 성적에 대한 인정, 계획적 인 장기적 격려야말로 직원 업무 방향의 명등, 많은 중소기업에 대한 장기적 격려는 공백이다.

이런 상황에서 직원들이 기업을 위해 최선을 다하고 싶어도 명확한 전진방향을 찾지 못하고 ‘출근만 불출력한다 ’고 한다.

넷째, 전략을 실시한 것으로 보면 계획성이 부족하고, 모니터링 능력이 부족하다.

단기적인 격려, 장기적 격려, 그 발송 이유, 발급 형식, 발급 빈도 중요하다.

인재 격려는 기획성과 조작성을 강조하는 예술이라고 할 수 있다.

같은 돈, 다른 주법, 그 효과는 하늘과 땅 차이다.

많은 중소기업들에게는 월급 한도, 상여금 수량, 인출 점수에 관심이 많지만 임금 구조에 대한 계획과 임금 동태 관리를 소홀히 하는 디자인으로 직원들의 행위를 조정하는 기능을 격려하고 있다.

감독자가 결석한 상황에서 일부 자발력이 약한 직원들은 저효의 온상에 누워 숙면을 한다.

　　中小企业人才激励的方略

중소기업을 돕기 위해 자신의 특성을 다루는 인재 격려 패턴을 확보하기 위해, 다음 필자는 중소기업의 인재 격려 프로젝트를 예를 들어 인재가 격려하는 조작 요점을 천명하다.

　　项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

S 회사 는 머리 의 중소기업 으로 최근 몇 년 간 발전 을 신속하게, 매출액 연성장률 이 80%를 넘다. 직원들 의 업무 적극성 을 촉진하기 위해 회사 가 더 빨리 발전하고 더 빨리 발전할 수 있도록 촉진 해

이런 갑작스런 질문에 S 회사 사장은 왜 월급을 올렸는지 고민했다. 직원들의 적극성이 오히려 떨어지는 것일까?

회사는 어떻게 직원들을 격려해야 합니까?

어떤 방식이 더 유효합니까?

어떻게 실행합니까?

　　问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足

문제의 근원을 찾기 위해, 우리는 기업의 발전 단계, 관리 주제, 인재가 현황, 직원들의 업무 성질을 격려하는 등 S 회사에 시스템 진단을 진행하였다.

S 회사의 인재 격려가 실패한 결과, S 회사는 성장기, 업무 패턴이 아직 성숙하지 않았고, 회사의 성장 공간은 인재 잠재력의 발휘에 달려 있다. 인재의 가치와 일자리의 가치 사이에는 절대 대응이 없다. 둘째, S 회사는 임금 개혁을 할 때, 보급조정 방식을 채택하고, 임금을 지급하는 조건과 이유, 셋째, 임금을 추가한 후, S 회사는 직원들의 계획을 세우지 않고, 다음 임금 조정의 시기와 폭을 제시하지 않았다.

　　解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划

시스템 진단의 기초에서 우리는 S 회사를 위해 상대적인 인재 격려 방안을 제정하고, 그 관건은 다음과 같다.

첫걸음에는 ‘ 격려 위주의, 장려를 보좌로 삼아 사상을 지도하여 인재를 격려하여 선도하였다.

미래에 눈을 붙이고 직원들의 행동 취향을 조정하기 위해 노력하고 있다. 과거에 관심을 기울여 조화로운 기업 분위기를 조성하기 위해 노력하고 있다.

인재 격려는 기업 전략 서비스로, 격려 위주의 위주로 기업이 인력 격려의 동기에 달려 있다.

S 사의 이번 인재 격려의 최종 목적은 회사의 빠른 발전을 촉진하기 때문에 ‘ 격려 위주의, 장려 ’ 를 채택해야 한다.

이 지도사상을 관철하기 위해 두 가지 선도 작업을 진행하였다.

첫째, 회사 소재의 발전 추세, 회사가 현재 있는 발전 단계, 회사의 현 단계의 관리 테마 등 측면에서 회사 업무를 분석하고, 직원들이 기업의 위치와 자신의 노력 방향을 명확하게 돕고, 둘째, 기여가 두드러진 직원에게 일회성 장려의 이유와 장려의 기준을 밝혔으며, 미래 자신에게 기금을 얻는 조건을 밝혀 준다.

2단계, 인력 자본 가치평가를 기준으로, 격려 차원을 구분한다.

S 회사가 처한 발전 단계를 감안하여 우리는 인력자본가치평가 도구를 채택하여 영향력, 창조력, 경험 경력, 역사공헌, 발전 잠재력, 적응력 6개 방면에서 격려 대상을 평가했다.

평가 결과에 따라 직원들의 업무 성격을 결합하여 격려 대상을 두 종류로 나누었다.

우선 골간직원, 직원 총수 30%를 차지하는 가장 특징은 인력자본부가가치가 비교적 높높높높고, 성적기간 연장연장연장연장이나 장상상기밀을 차지하, 이런 직원 이 장기격격격려 위주로, 기업 업업업업업의 업업적 목표에 따라, 기업 업업업업업업업업업성적성적성적성적성적성적성적이 확정확정확정격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격도가 높격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격격힘이 알맞다.

3단계, 표지의 물건을 명확하게 격려해 직원들의 노력 방향을 유도한다.

격려 대상 행위의 기능을 발휘하려면 반드시 표지의 물건을 분명히 격려해야 한다.

합리적인 격려표는 반드시 두 가지 주요 조건을 충족시켜야 한다: 기업의 전략적 목표와 매우 일치성이 있다. 둘째는 격려 대상의 일에 영향을 미칠 수 있다.

S 회사의 전략적 기획 목표 (대매출액 증가, 시장 점유율 증가), 판매액을 격려표의 물건으로, 운행 규칙은 다음과 같다:

직원들의 미래의 총격려 한도는 매출의 실현 정도에 따라 변동한다.

매출 증가율과 순이익 증가율을 감안하면 일일이 대응관계가 아니라 S 사의 역사재무 데이터를 결합해 매출이 배로 늘어나고 총격려펀드 성장 0.6배 (회사가 실제 상황에 따라 조정할 수 있다.

직원들의 입장에서는 회사의 매출이 빠를수록 개인 미래의 이익도 많아진다.

직원들이 공동으로 대기업의 매출 실적을 이끌어낼 것이다.

4단계, 단계별로 격려 방안을 추진해 격려 과정에 대한 감시를 강화한다.

주권 고도의 집중 중소기업에 대해서는 감독자의 결위가 심각하다.

의뢰 – 대리 문제 해결, 기업과 직원들의 윈윈윈을 실현하는 것은 인재의 격려 중 한 문제이다.

장기 격려의 실시는 직원들이 자발적으로 업무를 진행할 수 있도록 촉구할 수 있지만 격려 과정에 대한 모니터는 여전히 없어서는 안 된다.

S 회사의 업무 성격을 결합하여 다음 두 방면에서 직원들에 대한 예상 행위를 강화하는 감시:

1단계 격려 계획을 실시하다.

일로영일 방지 현상이 발생하기 위해 격려 단계를 실시한다.

한 격려 대상이 평가를 받은 뒤 100만 위안 (주권이나 현금)을 수여할 계획이다. 이듬해 30만 위안을 수여할 계획이다. 3년에는 40만 위안을 수여할 계획이다.

둘째, 등급을 나누어 격려 성과를 보여 준다.

심사 성적에 따라 5등급으로 나누기: 우수, 양호, 중등, 합격, 불합격, 대응하는 현금 배수는 1.5배, 1.2배, 1.2배, 1.0배, 0.8배, 0배, 개인 성적이 두드러질 수록 실질적인 수익도 많아지고, 한 직원이 회사의 이익에 심각한 손해를 끼치는 행위를 발견하면 격려 자격이 취소된다.

약세그룹의 직원으로서 위험과 수익의 균형 면에서 더 많은 고려는 위험이다.

일반적으로 직원들의 노력은 두 조각으로 나뉘어 있는 기업에 기여하고 월급을 받기 위해 가족을 부양한다. 미래의 기업에 남겨 두고 이직을 위해 따로 살길을 도모할 수 있다.

그래서 직원들이 느끼는 신뢰감이 떨어질수록, 그가 예비한 노동노력이 많아질수록 자연히 공헌한 것도 줄어든다.

일괄적으로 격려는 기업전략 서비스를 위한 것이지만, 동시에 ‘인성 ’의 특징을 겸치해야 하며 성공한 인재 격려는 직원들의 미래 행위를 주도하고 중소기업의 발전단계와 관리 주제에서 벗어나 이른바 ‘인재 장려 ’를 실시해야 한다.