그나저나 사장님이 선생님인 Being A Manager Or A Mentor?

한 번의 우연히 친구와 직원들과 이 이야기를 나눌 때 친구가 하찮게 말했다. “너의 사장이 되라. 너는 학교를 운영하는 것도 아니고 선생님이 된다.”

부모님은 여러 해 동안 가르친 선생님이었기 때문에 어릴 때부터 스승의 줄거리가 있었기 때문에, 매번 직원들의 일을 발견할 때마다 이런 줄거리가 자기도 모르게 ‘튀어나올 것이다 ’고 생각했다.

이러한 뿌리 깊은 ‘스승의 줄거리 ’를 제외하고는 사실 인재의 사용이 좋다고 생각한다. ‘쓸 수 있다 ’면 좋지만, 신입사원 60%가 출직, 승진 후, 직원들은 대부분 전문기능상, 전문지식 면에서 부족하고, 더 많은 조절과 향상을 필요로 하는 면에서 직원들이 일자리 조정 후 직후 직면한 심지, 정감 측의 조정과 업데이트할 수 있다.

나는 일찍이 이런 직원이 있었다. 전공 분야에서 그는 우수한 것으로 기억했다. 그러나 그의 부처매니저를 높이고 나서 많은 혼란을 겪고, 주로 다른 부서와 소통을 하는 데 있어서 다른 부서와 업무를 맞추지 않는다고 생각했고, 다른 부서의 동료들은 그의 직업 용어에 대해 이해할 수 없었고, 심지어 이런 용어를 ‘업종의 암담 ’이라고 부르며, 그 외에도 자기부문의 관점에서 문제를 고려할 수밖에 없었고, 생각할 능력이 없었고, 움직일 수 없었고 정서적이라고 생각했다.

사실 이 문제의 관건은 이 새로운 업그레이드된 부처 사장이 ‘인간관계 ’의 감정을 다루고 자신의 전공 분야 내의 소통이 문제가 아니다. 일단 분야를 넘어 전문분야의 소통에 장애가 생겼다.

이 문제들은 전문적인 차원이 아니라, 경청력 분야, 동리적 심리 면에서 개선해야 하며 ‘자전식 경청 ’이 아니라 자신의 이해작에 따라 ‘선택성 경청 ’을 하고 자신의 주관 결론을 얻어냈다.

이런 문제에 대한 해결 방안은 그가 차분할 때 다른 사람의 소감이 무엇인지 알려 주고 다른 사람의 감정을 이해하는 능력을 가르쳐 줄 수 있다.

물론 기능적 문제도 만난다.

어떤 고객 매니저는 제품과 고객에 대해 매우 잘 알려져 있지만, 고객의 안내 (고객이 부정확하게) 고객에게 "제품 디자인은 기업의 특성을 반영하지 않는다" "스타일 너무 유럽식" 등 고객 매니저에게 숫자대로 디자인 부서에 반영할 것을 요구했다. 이런 우리 설계 부문은 고객의 의견 좌우에 의해 완전히 받아들여 디자인된 결과는 고객이 채택해도 스타일리시한 디자인의 전문도를 구현하지 못했다.

이런 문제가 생기는 것은 직원들이 디자인 분야의 전문능력과 품위 외에도 심지와 감정 범주에 대한 문제도 있고, 자신의 전문능력에 충분한 정보는 없고, 고객에게 충분한 설득력 등이다.

이런 직원들을 상대로 고객 상황을 분석하는 데 도움을 주어 전문적인 품위를 점차적으로 향상시키고 자신감과 자신의 심리를 조절하고 더 평화롭고 전문적인 객관적으로 고객의 요구를 점검해야 한다.

그러나 모든 직원들이 모두 이러할 가치가 있는 것은 아니다. 그의 가치관과 회사와 고도의 일치를 유지한다면, 스킬 측의 승진은 가치가 있다. 그리고 스킬 방면의 결실이 너무 멀지 않다는 점에서 이 같은 직원들은 지도와 인내심을 가질 만하다.

그러나 가치관상의 결점은 어떠한 노력도 할 가치가 없다.

이 점은 나의 오랜 직장 경험이 깨달은 것이다.

물론 ‘설교 ’는 균형을 파악해야 한다. 너무 많은 설교와 지도가 직원들의 자존심과 자기학습능력을 박탈할 수 있으며 ‘점착할 때까지 ’가 필요하다.

이외에도 더 중요한 점은 레슨이 필요하고, 피드백을 부여한다: 개선된 결과를 보느냐에 따라 어떤 노력을 계속해야 하는가.

피드백이 없는 과외가'고기만두 사냥개'처럼 쓸모가 없다.

어쨌든 어떤 기업은 직원들의 의무와 책임을 양성할 뿐만 아니라, 기능적으로도 육인방면에서 모든 기업이 이렇게 해야만 전체 직업환경의 양성 순환을 추진할 수 있다.

사장이 선생님의 결론은 중요하지 않지만 기업이 학습형 기업을 만드는 기업은 장기적인 생명력을 가지고 있다.