日本の衣料品業界の売れ残り在庫が深刻化している背景には

この三年間、日本の衣料品業界では在庫の滞貨が深刻化しています。

販売と消費の双方向価値交換の観点から、核心問題は供給過剰と需要との対応しない衝突にある。現に現れたのは服装流通の適時、適品、適量の需給調整機能が急速に低下していることです。

1、帰属分析

流通体制の内部分析から、1990年代以降急速に発展した垂直分業から水平分業への転換が根源となっている。垂直分業とは伝統的な分級卸売小売流通のことであり、水平分業とは一体化したSPA流通のことである。

伝統的な製法は等級別卸売小売流通機構で、主なやり方は四半期前の展示会とサンプルの普及によって、大量注文を受けて、問屋は生産の需給時間のリズムを調整して、ルートの調整作用を発揮する。

伝統的な卸売小売メカニズムが柔軟ではなく、灰色の利益取引地帯では避けられない弊害があった後、皆が推奨する製造小売一体化のSPA体制が生まれました。

しかし、ここ数年、このメカニズムによる問題が明らかになりました。つまり、売れないものは全部滞積して、等級別に調整して転売することが間に合わないです。売れ行きのいいものは短期間に他の業者に模倣されて加工に投入され、同質化が急に増大し、熱品が類似品の過剰滞積になりました。

物事はいつも二つの面があって、有利な点もよく不利な点を持ってきます。SPA体制には二つの駆動点があります。低価格と大量量、この二つの駆動点は大量の膨張と産地の遠隔化、予定時間が長い速いから遅いという新しい問題をもたらして、最終的な消化率が低下します。

また、ブランドの自主企画の単一品類、商品項目のロットが急増し、全体の服装業界の供給量が急速に増加している。1990年以来28年間、日本国内の衣料品購入数は18%増加しましたが、衣料品の供給量は2.42倍に急増しました。

2、検証分析

二つのデータが説明できます。SPA流通機構は大量の在庫滞貨を引き起こす主な原因です。一つはW/R比率で、一つは大ブランドSPA経営者の在庫回転変化です。（図を参照）

第一、W/R比率は、流通効率を示すことができる。Wは卸売取引額（B 2 B）を指し、Rは小売取引額（B 2 C）を指し、直接の関係から導出し、卸売り額は小売額で割る係数が小さいほど、つまり中間流通額が少ないほど、流通効率が高くなる。

1990年の織物、衣服、日常用品の流通のW/Rの割合は2.54で、つまり卸売取引は小売の約2.5倍です。この割合は2000年に1.84に圧縮され、2018年には0.65と1.00の間に発展しました。

OEMにしてもODMにしても、SPA体制の代表であり、製造小売一体化が加速するにつれて、流通効率は大幅に向上しているように見えるが、需給矛盾が拡大し、流通効率はかえって悪化した。消費者の意思を十分に考慮していないため、最終的な消化率の低下という客観的な現実を無視している。

中間流通の不健康要素を排除し、本来は効率を上げて先手を取るという意味で、その結果、リスクとチャンスはSPA事業者に集中します。卸売機能が省略された後、良い代替メカニズムが現れませんでした。SPAキャリア自身は自身の循環と業界全体の循環の矛盾をうまく解決できなくなり、逆に大きさの流通環節の効率が低くなりました。

消費者の好みの角度から分析して、2008年の金融危機以降、多方面からの調査研究により、日本の消費者の「消脱式」生活意欲が強化され、服の価格に敏感で、購入量が減少し、過去の象徴的な服装需要が普通の生活用品に変化し、多くのお金を費やし、「おしゃれ」によって美化されたり、自分の人格の需要をカバーしたりして急速に冷却されたりしていることが証明されました。

また、SPAの低価格商品と比べて、高価格の卸売り流通ブランド商品の消費はより縮小し、高価格ブランドの消費を支持する偏向は二極化し、一部の支持者が転化して流失する。

第二に、大ブランドの在庫回転は、あまねく楽観的ではない。国内ユニクロは2018年8月決算で、在庫計算基準が変更され、在庫回転は前期の5.01回から3.10回まで低下し、2019年8月決算時に同じ計算方法で、サイクル数は2.43回まで減少した。商社の倉庫であれ、メーカーの倉庫であれ、全体の傾向が悪化しているため、他の関連要因を考慮して、実際の回転回数はすでに2回近くになっています。

日本国内の良品計画の場合も基本的に似ています。2019年2月に発表された商品の回転回数は4.95回で、総合的に調整した後、2.44回に落ちました。メーカーや開発設計などの在庫を考慮して、前の季節の商品の在庫とすでに予定生産していた在庫を合わせても、全体的に2に近いです。

3、その他の要因

大規模で多ブランドのSPAの流通メカニズムは、効率の低下をもたらし、他の影響要素もあります。

第一に、店舗が分散し、多くのルートを兼ね備えており、商品の量を増やす必要がある。多くの店舗が展開するため、購買規模が拡大し、店舗在庫が分散し、需給ギャップによる機会損失と実物がますます大きくなり、データ化管理は実体店舗の販売需要を回避できない。単品と品目の在庫を減らすことは、在庫が薄くなることは、店舗現場の集客活力を削ることになります。オンライン販売の備蓄を考慮して、店舗の在庫を増やす必要があります。

第二に、衣料品販売のメインチャンネルである百貨店の店舗分析から見ると、複合化したグループ経営の溝は割れにくい。そのような新興消費の傾向に適しています。ブランドとクラスの間、フロアエリアの間を通り抜ける経営はまだ見られません。ネットショッピングが普及しているため、アウトドアレジャーの傾向はブランド専門店の業績が分化したことに対応しています。ロードショップ、総合商業施設の中の集合店、レンタル店が経営するアウトドアスポーツオフロード、都市郊外レジャー類のファッション、マーケティングのアイデアが次第に開放され、複合化の選択の消費観念はすでに流行してきました。しかし、百貨店を中心とするブランド専門店はまだ自分の伝統的な考え方にこだわっています。

品种の壁を超えた一番いい例はドンキホーテとドラックチェーンかもしれません。彼らの売り上げと売上高が持続的に伸びているのは偶然ではないです。

一言で言えば、消費総量と消費好みの調整をタイムリーにフォローできないのは、日本の服装業界の問題点です。そして、この問題は今のところよく解決されていません。人口が持続的に萎縮し、消費価値観がより仏系になるにつれて、服装の生産、流通の構造はより多くの変化が現れます。日本は2019年10月から消費税を引き上げて、2020年1月までの服装市場の動向を示しています。