バニロード、ゾダンヌが倒産ラッシュユニクロはZARA、H&M、GAPに肩を並べる

中国では、日本ブランドの近年の表現は、疲れ果てていると言える。

しかし、一部のブランドは例外で、その中にはユニクロがある。これは2002年に中国に入ったばかりですアパレルブランド、一時はバニロード、ゾダンヌなどのカジュアルブランドに打ちのめされた。

しかし今では、ZARA、H&M、GAPに比肩し、世界で4番目に大きく、アジアで1番目に大きいアパレルブランドになっているが、バニロード、サダンヌたちは閉店ラッシュに陥っている。

　　【アパレルを売る日本一の金持ち】

アパレルは世界最古の業界の一つであり、最も多くの富を生み出す業界の一つでもある。

スペイン人のアマンセオ・オテガは、ZARAブランドで世界初の富を築いた。スウェーデン人のスティーブン・ペルソンは、H&Mでスウェーデン初の金持ちになった。

日本一の富豪は近年、2人で交代で座り込んできた。そのうちの1人はソフトバンクグループ創業者の孫正義氏、もう1人はアパレルの巨人でユニクロ創業者の柳井正氏だ。

2009年、60歳の柳井正が初めて日本一の金持ちになった時、多くの人が驚いた。61億ドルの富だけでなく、服を売っているからだ。

そして何より驚いたのは、ファッション界の奇跡を起こしたこの大物は、30年以上前に自分の大学時代に、正真正銘の「退廃的」な青年であり、非仕事主義を信奉していたことだ。当時の柳井は映画館やゲームセンターに流れ、「どうやって生活しても仕事をしなくてもいいのか」と考え、人生の理想的な状態と考えていた。当時、日本のキャンパスで始まった反日米安保協定運動にも感染せず、むしろこの時間を利用して世界を一周した。アメリカからヨーロッパ、インドからアラビア半島…柳井が一周間ぶらぶらしていると、世界の多くの人が、民族や人種を問わず、日々生計に追われていることが分かった。結局、自分も仕事をすべきだという結論に達した。学業をおろそかにしたため、早稲田大学卒業後の柳井正は、適切な仕事を見つけることができなかった。最後に生計に追われ、父の小さな衣料品店に手伝いに行かなければならなかった。しかし、彼はこの仕事が好きではなく、1972年に交代した時、父に小売業には向いていないと文句を言った。彼もすぐに行動でそれを証明した。彼の手には、従業員6人しかいない小さな衣料品店があり、半年で5人を失った。1人しか残っておらず、商売が続かない中、一度は仕事が嫌いだった柳井正は驚きの逆転を始めた。十数年後の1984年、広島にユニクロ初の店舗が誕生した。これを起点にユニクロは核分裂的に成長し始め、2017年までに世界の店舗数は2000店以上に達し、年間売上高は1兆8600億円に達した。

日本の商業史において、世界的な衣料帝国が欠けてきたが、ユニクロは例外だった。この生まれ育ったブランドは、日本経済が失われた30年、人々が衣料品の支出を大幅に減らし、大量のデパートや衣料品店の販売が落ち込んだり、倒産したりした状況で、200倍以上も増加した！特にここ数年、ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドが成長のネックになり、頻繁に閉店せざるを得なくなった時、ユニクロはずっと「膨張」していた。オンラインの下で店舗を拡張しただけでなく、オンラインでも毎年双十一販売チャンピオンを獲得している。一度は「退廃」した柳井正が奇跡を起こしたのは何か。

　　【SKUを減らし、ベーシックに特化】

目標があってこそ、集中して仕事をすることができ、物事をうまくやるには、同じように集中しなければならない。ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドとは異なり、ファスト、多量の少なさを追求しており、ユニクロはベーシックを主力とし、爆品で勝っている。HEATTECHシリーズだけで世界で10億を突破し、アジアで最も服を売る企業と言われている。ベーシックとは？Tシャツ、ジーンズ、下着、シャツなど、すべての人が着ることができるコーディネートです。柳井氏は早くから、衣料品店の日常経営では、基本金が総売上の30%を占めることが多く、季節ごとの流行金と基本金を混在させる消費者が多いことを観察していた。流行モデルは目を引くが、多くは線香花火が見られるが、基本モデルは需要が多いだけでなく、常に販売されている。ビジネスをするには本質をつかむ必要があり、柳井正眼の中では、この本質は、最強の製品がすべてを駆動するということだ。ユニクロの最強製品は間違いなく定番だ。

このような本質への異なる認識こそが、ユニクロがZARAやH&Mとは異なる遺伝子を生み出している。ZARA、H&MはTステージ上のファッションやトレンドアイテムを最速で運ぶことを重視している小売店。販売量の予測ができないため、このコピーは金額の多さが少ないことに基づいて構築されています。一方、ユニクロは単品の科学技術革新をより重視しており、基本的な販売量を保証しており、デザインが多すぎて、在庫をどれだけ用意すべきかに悩む必要はなく、単品を極めることに集中している。

柳井正にとって、服は服の部品であり、どのように組み合わせるかは消費者の自由だ。ユニクロの任務は、韓国版でも欧米風でも、ロリータでもボヘミアでも、私から離れられない部品を生産することです。そのため、ユニクロはSKU（在庫の最小使用可能単位）を大幅に削減し、できるだけ標準化品目を掘り起こしている。その結果、ユニクロのSKUは他の企業よりはるかに低い。

デザインを見ると、ユニクロが毎年発売している服はZARA、H&Mの1/10に相当する1000着にすぎないが、ユニクロを学習のベンチマークとする凡客誠品は、最高時にSKUが9万に達した。

少ないSKUにより、ユニクロは70の工場だけですべての需要を満たすことができ、他の衣料品大手の1000社のサプライヤーに比べて在庫圧力が低く、ミスを犯す機会も少ない。

　　【技術を競い合い、製品の強制格を高める】

ベーシックなアイテムは良いですが、ファッションのトレンドアイテムに比べて、シャツにぶつかりやすく、色が出にくく、ローエンドな感じがします。

これに対してユニクロの方法は、技術を競って、平価商品を贅沢品のような感覚にすることだ。低価格は低品質、低品位を表し、これはアパレル業界だけでなく他の多くの業界では、ほとんど鉄則である。初期のユニクロはこの鉄則で惨憺たる経営をしていたが、柳井正はついにそれを覆した。製品の質を高めるために、ユニクロは限られた基本モデルの中で深さを作り、色、生地、工芸などの細部にわたって深さを掘り起こし続け、各単品の販売量を保証するとともに、越えられない堀を構築している。

色とデザインでは、ユニクロはSKUごとに複数の色、複数のデザインをデザインし、老若男女がカバーしている。

生地はユニクロが最も工夫を凝らしており、最も外部に興味を持っている。10億点売れているHEATTECHシリーズを例にとると、最大のセールスポイントは排湿保温です。

2003年には、ユニクロは保温という冬服の最大の痛点に対して、日本の紡績大手東レと協力して、このハイテクな超微細繊維を開発し、普通の生地よりも薄く、より乾燥し、より快適になった。

その後、ユニクロはこの生地に対してマイクロイノベーションを続け、抗菌、静電気防止などの機能を追加し、最終的には世界中で売れている超爆品を作り出した。粒ダウンはユニクロのもう一つのアイデアで、20年前に誕生した。暖かくて快適で、洗いやすくて手入れがしやすいため、1998年の日本の秋冬に大ヒットした。今では一般的に使われている生地になっています。生地以外にも、ユニクロの工芸上の高い基準は業界内でも知られている。アパレル業界では平均不良率は2～3%だが、ユニクロは工場に0.3%まで不良率を下げるよう求めており、0.5ミリの糸の先まで不良品とみなす。生地の科学技術、先進的な技術などを製品に注入することで、ユニクロは服の価値を再定義し、消費者により良い服の体験を得させ、自分にも科学技術会社の輪をはめさせた。

　　【9回間違えると、9回の経験がある】

企業を経営するのは、九死に一生を得たことだ。ユニクロの成長史には、何度も危険を経験し、多くの損をしたことがあるが、柳井正は「ポイントはやってみること。間違ってもいい、9回間違えると、9回経験することにある」と平然としている。

　　【安定成長は病気】

柳井はまさに執拗な人で、彼は小さい頃「山川」というあだ名を持っていた。他の人が「山」と言っているので、彼はどうしても「水」と言って、他の人に「逆らわない」ようにしないと、自分の存在が見えないようだ。執拗な人が変われば、徹底的に、10頭の牛も引き返せないだろう。1972年に父の商売を引き継いだことを境に、前後は全く違う2人の柳井正だった。以前の柳井正は「退廃的」で、進取心がなかった。その後の柳井はプロ狂人のようだった。父の商売は彼を磨き、変えた。引き継いだばかりの頃、経営不振で柳井は毎日会社が倒産する悪夢に目を覚ましていた。

しかし、困難は執拗な人にとって、最高の励ましである。

興味深いことに、1987年にユニクロの未来に迷った柳井正は、香港にサダンヌ創業者の黎智英を訪れ、協力を求めたことがある。相手に断られながらも、Fastを学んだRetailing（ファーストリテイリング）の理念。香港旅行は柳井氏に自信を与えた。「見かけ倒しの黎智英ができることは、うまくできない理由はない」。

30年以上後、ユニクロがオープンし、世界中で販売されていた時、ゾダンヌは閉店ラッシュに陥った。2017年の売上高はユニクロの1/20未満の43.8億元にとどまった。（著者：王海坤）