綾致グループ傘下のブランドジャック・ジョーンズは特売以外に何が残っていますか?

綾致ファッションはこのほど、英国のオンラインファッションショップM and M Directを13億デンマーククローネ(約2.4億ドル)で買収すると発表した。同社の責任者は、この買収がネットアパレル販売の経験を増やすのに役立つと述べた。

しかし、中投コンサルタントの崔瑜さんは記者に対し、O 2 Oは本質的に企業の販売ルートの一つであり、企業の運営を強化することでルートの販売量を高めることができるが、根本的には企業の内部管理、製品の革新、オンラインとオフラインのルートの融合を強化する必要があると話した。「単純にO 2 Oを作るだけでは会社を救うことはできない。

複数の取材を受けた業界関係者は、綾致の問題は「何年も変わっていない」とし、「今は特売しか残っていない」と感慨深げだ。

　　ブランドの老朽化

　綾致は中国市場で先機を占めたと言える。

かつて、綾致傘下のいくつかのブランドは国内のアパレルファッションの風向標であり、欧米のアパレルブランドについてあまり知られていない中国人はジャック・ジョーンズとOnlyブームを巻き起こし、これらのブランドの服を着るとすぐに大衆の目に映る「ブーム」に変身することができる。

1997年、デンマークのアパレル小売ブランドBestsellerの王沛徳(Allan Warburg)と丹飛(Dan Friis)が中国に来て綾致ファッションを作り、傘下ブランドOnly、Vero Moda、Jack&Jones、Selectedなどを続々と中国市場に導入した。

当時、国内のカジュアルアパレルブランドのメトスボンウェイ、森馬は設立されたばかりの「毛頭小僧」で、綾致にはほとんど脅威にならなかった。この時、ファッションの大軍の中の「先頭兵」ユニクロが中国市場に進出してから5年が経ち、ZARA、H&Mなどの他のブランドの姿はさらに遠い。

綾致にとって、当時の中国市場は情勢がすばらしいと言える:国内の消費者は風格の異なる欧米風の服装に対してまだ認知に欠けており、他の国際ブランドはまだ競争に参加していないので、綾致はほとんどケーキ全体を独占することができる。

そのため、同社傘下のいくつかのブランドが急速に都市を攻略し、わずか数年で全国の店舗数は千店近くになった。最新の公開資料によると、綾致のシリーズブランドはすでに中国の300以上の都市をカバーし、店舗数は6000社を超え、売上高も300億元を超え、業界内では「綾致がなく、デパートがない」という説もある。

ベテランアパレル専門家の程偉雄氏は記者団に対し、綾致氏はこれまで「店を開くだけで販売され、お金を稼ぐ」としていたため、歌を歌って多くの店を開いたが、背後には危機が潜んでいることを知らなかった。

2007年、ZARAをはじめとするファストファッションブランドが中国市場に大挙進出し始め、同じ欧米風とデザイン、より速いアップグレード速度、近い価格、さらに低い価格で、国内消費者の歓心を急速に博した。逆に、綾致会社のいくつかの「古い顔」を見ると、店のイメージは長年一日のように、マーケティング手法は単一で変わらず、もともと彩られたヨーロッパ風もこれらの新しい国際ブランドの衝撃の下でぼやけ、平凡になった。

上海正見ブランド管理創始者の崔洪波氏は記者に対し、インターネットが服装ブランドに与えた著しい変化は、製品のライフサイクルが急速に短くなったことだと述べた。「過去1つのスタイルの服装は開発から流行に至るまで、3~5年の周期があり、インターネット時代には情報の透明化により、同じスタイルの服装が急増し、製品の同質化の周期と淘汰される確率が加速した」。崔洪波は言った。

　　ルートの死

大部分の業界関係者を予想外にさせたのは、挑戦に直面して、綾致の第一反応はルートの変革である:2009年から、綾致のファッションは大規模に加盟商の数を下げて、直営店の割合を増加し始めた。

かつてOnlyブランドの四川加盟商の一人だった陳さんは記者に、2011年初めに同ブランドの加盟を自ら放棄したと伝えた。陳さんは記者に話した。

陳さんのような綾致加盟商はまだたくさんあります。公開データによると、2008年から2010年にかけて、綾致の加盟店の割合は従来の50%以上から28%に急速に下がった。

丹飛は2011年初め、綾致のブランド衣装の70%が自分の店を通じて販売されると公言し、この割合は今後2年間で90%に上昇すると予想している。

これに対し、名前を明らかにしたくない資深業者は、綾致が当時中国市場に進出した際、市場を迅速に占領するために、結果を顧みず大量の外延的な拡張を行ったというタブーを犯したと考えている。

「前期の総代理店のモデルは確かに急速に市場を籠絡しており、綾致の多くの総代理店は地元のデパートとの関係が非常によく、良い位置を得ることができ、坪効も高い。しかし、足元に立って、店を回収しようとしたとき、元の代理店を作ることができず、既存のルートの優位性が崩壊していることに気づいた」。これらの業界関係者によると。

崔洪波氏はさらに、ブランドが従うべき法則は「盛時調整、衰時安定」であり、綾致氏は正反対に、ブランドが陣痛期にあるときにルート転覆を行い、このような受動調整は必然的に自分に多重の圧力をもたらすと述べた。

　　「以前はオフラインの商売がよくて、みんなの拡張は盲目的だったが、今はネットポイントの精細化管理に対する要求がますます高くなってきた。また、商品管理もある。もともとはディーラーという層を隔てて、在庫と資金流通の圧力もディーラーに転嫁された。直営すると、ストレスは自分で負担しなければならない。情、特価を多くすれば解決できるわけではありません。」

　　自らを救う

崔洪波氏の言うとおり、内外部の多重圧力に直面して、綾致ファッションはオンラインで二重の「下水道」を求め始めた。

2009年から、天猫を主とする電子商取引は毎年11月11日に「光棍節」の名で大規模な割引セールを行い始め、ジャック・ジョーンズはその年からこの大促進に参加し、その年の単店最高売上高の500万元を記録した。さらに2013年の「ダブル11」は1億7200万元を売り上げ、恥じない服装類ランキング1位となった。

このほか、綾致傘下の他のブランド、例えばOnly、Vero Modaなども毎年電子商取引の婦人服販売促進ランキングの上位にランクされている。

オフラインの場合も同様です。これらの業界関係者によると、2011年から国内の多くのデパートやショッピングモールに綾致の特売所が現れ、割引幅は3~4割引となっている。これらの業界関係者によると。

そのため、販促が盛んであればあるほど、消費者と業界関係者の綾致ブランドイメージに対する認識も曖昧になる。

程偉雄は率直に指摘した。販促自体は両刃の剣である。「割引の力が強く、正常な商品の販売が少なくなった。これは長い関係である。綾致の問題は、販促の時間、程度が人々の予想とベースラインを完全に超え、在庫を減らし、販売額を交換すると同時に、前期に蓄積したブランドイメージをほとんど消耗したことにある」。

幸いなことに、この問題を意識したのか、綾致は昨年から新しい解決策を求めており、その重要な戦略の一つはO 2 O(オンライン・オフライン協力)への転換である。

2013年中、綾致は微信と低調に協力してO 2 Oプロジェクトを発売し、消費者は店内で微信スキャンコードを通じて商品情報を理解し、購入プロセス全体を完成することができる。同時に、綾致側もブランドの微店をオンラインにし、モバイル端末を通じてほしいと望んでいる。

しかし、記者によると、今回の試みは効果がなかった。綾致傘下では主にVero ModaがO 2 Oのオフラインスキャン、オンライン購入活動に参加しており、範囲が限られており、魅力が不足しており、消費者の間で連鎖効果を形成することはできなかった。綾致微店の状況はこれと似ており、非活動日の毎日の注文量は数十件しかない。

京東CEOの劉強東氏はこのほどの講演で、「現在、多くの企業が電子商取引のために電子商取引をしており、電子商取引部門を設立しているが、中国の99%の電子商取引部門は閉鎖すべきだ。すべての伝統的な企業が電子商取引部門を設立する必要がないからだ」と述べた。

現在から見ると、「速いファッション」たちが荒れ狂う侵入と本土のファッションブランドが絶えず台頭している間に、綾致がどのように眠くなるかはまだ未知数だ。