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服装企業の多ブランド戦略「霊薬」は万能ではない。

2013/7/14 21:17:00 37

＜p＞マルチブランド戦略は、一服しても効き目がある万能薬ではない。過去のケースから見ると、多くの＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服装＜a＞企業の多ブランドプロセスは思ったよりスムーズではない。ゆっくりと進めているものもあれば、多ブランド戦略で赤字になるものもあります。業界のアナリストは、マルチブランド戦略自体が優位で劣勢があり、具体的な実行は計画よりずっと複雑だと考えています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞2つの要因が、多ブランド戦略＜/strong＞＜p＞に迫る
＜p＞ここ数年＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/」＞アパレル業界＜a＞はますますやりにくくなりましたが、先日は浙江森馬＜a target=「_blank」href=「http:/www.sjfzxm.com/」服飾品有限公司が寧波に出資しています。今回の取引金額は19.8億元から22.6億元の間に予想されています。これは中国アパレル業界のこれまでの最大の合併案になります。アナリストによると、森馬の買収は、実際には多くのブランドの発展戦略を推進するためだという。森马はすでに森马とバラバラの2つの有名なアパレルブランドを持っています。中哲慕はまだ中高級カジュアルメンズを主に位置付けている自社のファッションブランド会社であり、GXG、gxg.jansなどは都市青年カジュアルメンズのリーダーブランドである。現在の中でハイエンドのカジュアルメンズ業界は成長期にあり、未来の発展空間が大きく、買収を通じて、哲慕尚、森馬服飾は新たな業務成長点を開拓し、既存の大衆レジャー及び子供服業務を基礎に、中高級業務を配置し、消費者の多様なニーズを満たす。＜/p＞
＜p＞ユニークで、近日韓都衣舎高調は「韓風中高年＜a href＝「//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」婦人服＜a＞のシードブランドを発表しました。このシードブランドのターゲットは45～55歳の女性消費者で、韓都衣舎CEOの趙迎光氏によると、基礎チームはすでに設立されているが、新ブランドの名前はまだ決まっていない。この中高年の婦人服ブランドを発売した後、韓都服舎の婦人服のターゲット消費者は子供から中高年まで全年齢層をシームレスにカバーしている。＜/p＞
＜p＞趙迎光氏は、韓都衣舎がインターネットに基づくマルチブランドの運営が基本的な配置を完了したと述べました。韓風快ファッション女装HSTYLE、韓国風OLファッション女装Soneed、韓国風ファーストファッション男装AMH、韓国風ファーストファッション子供服MiniZaru、欧米風ファーストファッション女装niBBuns、東方復古＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”デザイナー＜a＞ブランドSoule 3年の発展をサポートします。また、3つのシードブランドが審査され、5年後の開発に備えられています。＜/p＞
＜p＞＜a href=「//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」服装企業＜a＞多ブランド戦略が新鮮なことではないことを推奨します。昨年、新闻は韩国ブランドに手を出して、韩国LGファッショングループのカジュアルブランド「HAZZYS」の国内市场での10年间の経営権を买いました。新聞の吉報と同じように、スギ服、ヤゴール、七匹狼、利郎など多くのブランドの配置がすでに始まっています。服装企業が多ブランド戦略を実施するのは、やむを得ないことが多い。UTAグループの楊大_会長によると、単一ブランドの収益の天井はすでに明らかになった。ブランドだけで利益を得る時代はもう終わった。今は多くのブランドがリスクを負担している。その背景には、＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞アパレル市場＜a＞のニーズが多様化し、消費者の個性的なニーズがますます旺盛になり、より多くのブランドが個性的なニーズを満たす必要があり、同じ収入、異なる職種の人が異なる趣味を持っています。服の製品に反映して、消費者は異なるブランドのスタイルで自分を満足させる必要がありますが、単一のブランドは往々にして単一の目標グループにしかロックできません。企業の収益空間を拡大するためには、別のブランドで市場を争わなければならない。また、単一ブランドでもリスクを集中する恐れがあり、もしこのブランドが危機になれば、企業全体が崩壊するので、マルチブランド化の運営もリスクを分散させる良策の一つです。＜/p＞
＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞
＜p＞＜strong＞進行が遅いので、「霊薬」は万能＜strong＞＜p＞ではありません。
＜p＞マルチブランド戦略には明らかなメリットがありますが、これは「霊丹妙薬」というものではありません。過去の先例から見て、マルチブランド戦略が失敗することも珍しくない。＜/p＞
＜p＞2006年から、ヤゴールブランドは「金標」（Mayor Youngor）、「青標」（CEO Youngor）、「緑標」GY（Green Youngor）に細分されている。その位置付けはそれぞれ、40歳から55歳までの行政公務員をメインにしています。「ブルーマーカー」は35歳から40歳までのさまざまなビジネスマンを対象にしています。「グリーンマーク」は若いファッションの消費者グループに位置づけられています。サブターゲットの動きについては、ヤゴール側は世紀初めから細分化ブランドを考えていたといい、「若いのは緑の基準で、オーダーメイドの比較的高級なのは金の標的で、最初は各ブランドを考えてヤングを加え、ヤゴールのブランドであることが分かります。全部消しました」と話しています。＜/p＞
＜p＞残念なことに、このような得点の方法は市場での認知度があまり良くないです。ヤゴールグループが提供したデータによると、「2012年ヤゴール服の内販プレートは約43億元、主ブランドのヤングは約40億元」、つまり残りの4つのブランドの合計販売収入は3億元前後で、平均7000万元余りである。＜/p＞
＜p＞波司登は別の生きた例です。2009年、波司登全資は江蘇波司登服装発展有限公司を買収して、男装業務の領域に入りました。また、合弁会社を設立してアメリカのストリートファッションブランドの洛卡薇爾（Rocawear）の大中華地区での販売に参加しました。2011年の初めに、波司登は増資で株を拡大する方式で、「摩高」ブランドの56%の株式と上海兰博星子供用品の51%の株式を持って、レジャー服と子供服の業務を開拓しました。同年末、ポースデンは国内の婦人服ブランドジェシーの7割の株を8.925億元で買収し、ファッション・レディース市場に進出した。しかし、頻繁に買収するということは、ボストンのマルチブランド戦略が成功したということではない。わずか一年後に、ボストンは所有する全部のランボスターの株を譲渡すると発表しました。同時にロカウェルのすべての業務を終了しました。＜/p＞
＜p＞オリジナルブランドについては、2010年に「瑞琦」の女装プロジェクトと「威德罗」＜a href=「http:/www.sjfzxm.com」の高級男装＜a＞プロジェクトを発表しました。前者の「中高級ファッション婦人服」の位置づけは、波司登婦人服、氷潔婦人服、さらにその後買収されたジェシーブランドと重なり、市場資源の争いは避けられません。一を足すと必ず二になるとは限りません。その結果は商戦でもマイナスになります。波司登が提出した「四季化、多ブランド化、国際化及び羽毛ジャケットを中心に、羽毛服業務を強化する」戦略位置付けの二年目の2012/2013年度業績によると、会社はモデルチェンジの中で多くの問題が発生した。これは、マルチブランド戦略によるコストが高いことを示していますが、収益とコストは一致しません。＜/p＞
＜p class=「MsoNormal」style=「margin:0 cm 0 pt」＞＜span lang=「EN-US」style=「font-family:マイクロソフト雅黒;カラー:mso-bidi-font-size:10.5 pt」＜pageubreak＞
＜p＞＜strong＞物事の難しさを知っていますが、まだ経験がありません。＜/strong＞＜p＞
＜p＞無数のブランドのマルチブランド戦略の効果は理想的ではないが、韓都衣舎の創始者でCEOの趙迎光氏によると、＜a href=「http:/www.sjfzxm.com」というアパレル企業＜a＞のマルチブランド戦略については、議論の必要はなく、消費者が求める多様性と底のサプライチェーンの共通性に基づいて、企業が一定の段階に発展して、できるだけ多くのブランド運営ができる。どの段階でどのような方法でマルチブランドを行うかは、戦略策定者の知恵が必要です。＜/p＞
＜p＞万里の長城基金服装業界研究員の貯蔵雯玉さんは記者の取材に対し、多ブランド戦略は一定の優位性があると述べましたが、ブランドの運営は簡単なことではなく、製品の成行から発売まで、消費者に受け入れられるまで、少なくとも3年から5年はかかります。そして、企業自身が強い実力を持っていなければならない。すべての企業がこのような実力と負担を持っているわけではない。＜/p＞
＜p＞彼女は国際経験から見ると、一つのブランドはハイエンドからローエンドに伸びやすいが、ローエンドからハイエンドに行くのは難しいと言っています。結局、両者が直面する市場は違っています。消費者グループは違っています。運営にも大きな違いがあります。消費者の対象も違います。このような問題に直面しているファストファッションブランドの軽率な変遷は、ブランド不信を引き起こしかねない。モデルチェンジが成功するかどうかは、最終的には会社の運営能力によって決められます。＜/p＞
＜p＞別の業界関係者によると、多ブランドの発展の過程で資源の分化は避けられない。これは服装企業が考えるべき問題である。資源の分化が懸念され、ほとんどのアパレル企業は思い切って子会社を社外に独立させることができなくなりました。これは、ほとんどの会社がブランドを作っただけですが、ラインからマーケティング端末までは、メインブランドと区別する方法がありません。＜/p＞
＜p＞海外のアパレル企業のマルチブランド戦略に比べて、国内ブランドはまだはっきりしていないようです。マルチブランドの道は必ず歩かなければなりませんが、どうやってマルチブランドの利益成長を享受するかは長期的な学習が必要です。＜/p＞