中国人のぜいたく品消費は世界の高級品の総売上高の4分の1を占めている。

フランスPPRグループは正式に開雲グループと改名しました。名前の上にはフクロウの図案があります。変更後の中国語の名前は「雲が開く」という意味で、「青空に雲がない」と幸運を表します。

このフランスグループの各高級品会社にとって、鮮明なブランドイメージを持ち、中国の消費者に人気のある商品を生産することは、運よりはるかに重要です。ベルンコンサルティング会社（Bain&Company）がイタリア産業協会Altagammaの試算によると、2012年の中国人の国内と海外での贅沢品消費額は世界の高級品の総売上高の4分の1を占めている。

中欧国際工商学院（Cibs）マーケティング学教授の蒋炯文さんによると、中国の高級品市場は今まさに「キーポイント」にあるという。第一線のブランド――例えば、グッチとフランスの競争相手であるルヴィントン（LVMH）傘下のルイ・ヴィトン（Louis Vuitton）――中国の二三線都市に急速に拡張した後、バランスの取れた「可欲性」と「可得性」（accessibility）の関係はますます難しくなっている。蒋氏は、女性一人がグッチのハンドバッグを提げているのを見つけると、このブランドはすぐにハイエンドの顧客を失うと指摘しています。贅沢品を禁止する政府の規定は、高級品会社の短期間の販売見通しにも影を落としている。

以上の要因の共通作用は、クラウド特有の放権管理モデルに挑戦しており、同グループの最高経営責任者及び家族株主代表はフランソワヘンリー・ピノである。このモデルはバーナード・アルノル（Bernard Anault）が掌握している路威泥軒の集中管理モードと比較されることが多い。

オープンクラウドグループが高級ブランドに貢献した62億ユーロの年間売上高の約3分の1は、日本以外のアジア太平洋市場から来ている。その中のほとんどは中国市場から来ています。しかし、このホールディングスの中国部門での規模は非常に限られています。香港と中国大陸では、98人の従業員だけが直接にクラウドグループのために働いています。傘下の14つの贅沢なブランドは3300人以上の従業員を雇用しています。

この構造は、開雲集団が子会社に運営自主権を付与するという特徴を反映しており、開雲はこれを「枠組み内の自由」と呼んでいる。しかし、ピノは明らかにこの枠組みを引き締める力を持っています。2011年からクラウドの高級品部門を担当しているアレックス・バボ氏は、「『何かブランドのためにやるべきことがあるか』と常に自問していますが、まだやっていないか、それとも今やっていることがブランド価値を損なっていますか？」

学者たち及び傘下の会社の管理者たちは、現在の中国の消費者の好みが急速に変化している時期に、クラウドを開いて、中国市場における全てのブランドの業務について細かいデータ分析を行い、最適な経営方法を共有する能力が高いと表しています。

クラウドの過半数を占めるブランド、ステラ・マッカートニーのCEOフリドリック・ルコフは2009年から2010年にかけて、他のブランドの最高経営責任者との定期会議を通じて中国市場の販売状況を理解しています。他の幹部たちから「女性ではなく皮製品と贈り物」という報告を受けた時、ルコフの考えは「中国市場は大きな潜在力を持っているが、私たちには合わない」ということです。しかし、2011年の終わりには、クラウドの提案のタイミングはすでに成熟しています。ルコフ氏は「雲を開けて中国市場に進出したとは言いませんが、彼らは確かに私たちを励ましてくれました。」彼は先ほど北京で旗艦店の開店祝いに参加しました。

開雲はまた中国市場で傘下ブランドに直接的な実際的な支持を提供しています。不動産の専門家は最高の店舗を探しています。グッチの上海フラッグシップショップを金鷹国際ショッピングセンターに設置して、姉妹ブランドの宝蒂嘉（Bottega Veeneta）の店舗に隣接する有利な位置を確保するのに役立ちます。開雲グループのメディア購買担当者は規模の小さいブランドを推進していますが、グループの弁護士チームはブランドの知的財産権を保護しています。

オープンクラウドがブランドにもたらす間接的な利益も重要です。開雲は昨年12月に小型ジュエリーメーカーのキリン（Qeelin）の多くの株を買収し、中国の特色をヨーロッパの伝統と融合させることが得意としている。麒麟連合の創始者であるジプシム・ブロチャドは、会社が中国人従業員を引きつけるのは容易ではないと言いました。しかし、開雲に買収された後、訪れた人の数は15倍になり、「違いは昼と夜の差」となりました。

バボ氏は「各ブランドの管理チームの責任は経営戦略を提出することであり、我々の責任はこの方案を検討し、それに対して質疑を提出し、管理チームに最大の努力をするよう激励することである」と説明した。しかし、戦略の実行は各ブランドに任せられます。中国市場にとってこの点は特に重要です。中国市場の変化速度が速すぎるからです。グッチのチーフエグゼクティブオフィサー、パトリツィオ・ディマルコは、日本市場でより精巧なブランドロゴを使う過程を振り返りました。どのように10年から15年をかけましたか？「中国では、このプロセスは3年から5年しかかかりません。」

HSBCグループ（HSBC）のアナリストアントニオ・ベルガーは、この分散化した政策決定モデルと、路威泥軒の更に特徴的な政策決定モデルを対比し、「ブランドが徹底したモデルと地元市場の特殊性」との間でバランスを取らなければならないと指摘しました。

雲を開けさえすれば、もっと規模の大きい戦略的な措置を取ることができます。ミラノSDAボコニー管理学院（SDAボコニーSchool of Management）のステファニア・サヴィオは、グループの内部で優秀な管理者の能力を調整することが「貴重な資産」であると述べました。開雲グループはすでに200人の高級マネージャーを選出しました。その中には中国での圧倒的多数の業務責任者が含まれています。例えば、ルーコフの前でストラ・マッカートニーの最高経営責任者を務めていたのはマルコ・ピサリで、後者は現在宝蒂嘉を管理しています。ピザの利接はディ・マルコのクラスで、2009年にはグッチにブーティ嘉から転勤されます。

開雲はブランド拡大のスピードにも注目しています。開雲が2011年に中国市場に進出することを奨励したように、同グループは宝蒂嘉にチャンスを見つけてもらい、このハイエンド皮製品の生産者を中国大陸の店舗数を2008年の5社から35社に急増させました。2004年には、クラウドもグッチ当時の経営陣に積極的に拡大させ、現在中国大陸に展開されている57店舗からなる販売ネットワークを構築しました。

しかし、グッチの中国での成功は、クラウドグループとディ・マルコの問題になっているかもしれません。長江商学部（Cheung Kong Graaduate School of Business）の孫宝紅さんは「グッチやルイ・ヴィトンが流行しすぎて、中国の富裕層に見捨てられた」と話しています。

ディ・マルコ氏は、中国では「もっと努力しなければならない。市場は私たちを誤って「工業化生産企業」と見なしているからだという。例えば、既製の服を買う習慣がある中国人の顧客をカスタマイズされたカバンの消費者に変えるために、グッチは彼女をフィレンツェに誘って、ブランドの革制作職人が会います。

店の年齢が長い店舗の改装が始まり、グッチとクラウドは現在、中国市場での店舗拡大のスピードは「正常化」に向かうべきだという認識で一致しています。グッチは現在店舗の中で分区制を実施しています。グッチの有名なGGマークが好きなファンたちは明らかな商品を見つけられます。この標識はファッション宣言が高すぎる消費者として、もう一つの陳列エリアで自分に合った商品を見つけられます。ディ・マルコさんは「あなたのレベルが高いほど、あなたのやり方はより細かくしなければなりません。」

彼は、「第一線ブランド」が中国で成功したのは「必然的」であり、中国の中流層はますます発展しているからだと考えています。ブロガーは「問題の鍵は希少性と成長速度のバランスにある」としている。中国の台頭の新たな段階で発展を遂げるすべての贅沢ブランドにとって、これは良い提案です。