本土のスポーツブランドの突破上の努力成長障害

ここ数年、中国のスポーツ用品市場の規模は急速に増加し、本土企業に大きな発展機会を与えた。

販売部門は企業と市場を連結し、主な職能は顧客に製品とサービスを提供し、資金の回収と利益を得ることである。企業の生存と発展の原動力である。

以上のマーケティング管理の定義に基づいて、マーケティング管理は企業管理において非常に重要な仕事の一環であることがわかります。マーケティングの仕事は企業の製品開発、生産、販売、財務などの仕事の一環と協調しなければならない。このようにしてこそ、企業全体の経営目標が達成され、企業全体の経営戦略が効果的に貫徹・実行される。先年、本土のスポーツブランドの発展の勢いは強く、外資ブランドに取って代わる傾向があった。しかし、最近は後力が不足し、多くの企業が売上高の伸びが鈍化する兆しを見せており、マーケティング能力の欠如は本土企業の衰退の真の根源である。

初期の本土企業の経営は販売量の向上と市場占有をめぐって展開されたことが多く、マーケティングの核心戦略は「販売ネットワーク建設」であり、安踏はその典型である。安踏は外資ブランドと国内の強いブランドが相対的に弱い3、4級市場の発展に集中し、「1県1戸」のルート設置方式を採用し、販売の重心を下げ、地域市場を深く耕す。開店速度を速めるため、安踏は「省級販売代理+区域加盟ディーラー」の方式で全国販売ネットワークを発展させ、急速に3級市場を占領した。

本土企業のブランド覚醒は1990年代末だったが、ブランドに対する理解は「知名度」にとどまり、「消費者に影響を与える価値観」には及ばなかった。一般的なやり方は「中央5台の広告+本土のスポーツスターの代弁」で販売ネットワークを支え、販売の向上と市場の占有をめぐって引き続き展開している。安踏は1999年に孔令輝をイメージキャラクターとして招聘し、孔令輝のイメージをテーマとした店のイメージは統一的に高空広告と協力し、安踏の市場認知度を急速に向上させ、売上高は数年で急速に20億元に上昇した。

　　ブランド突破の努力

外資企業は一級市場でブランド建設を完成した後、次第に二、三級市場に進出し、本土企業も一級市場への進出に努力している。製品と価格がますます同質化するにつれて、両グループの競争焦点は次第にブランドに集中している。スポーツ用品市場の消費文化もファッション化と体験化の段階に入っており、消費者は機能や価格ではなくブランドに基づいて購入決定を下している。

今世紀以来、外資企業はブランド建設の戦略に明らかな変化が発生し、消費者の価値観を研究し、消費者の購入体験を理解することを重視している。本土企業は体験経済に対する理解が欠けているが、形式的な模倣も一定の効果を果たしている。李寧の広告語は「私が運動して私が存在する」のではなく、よりアイデンティティを引き起こす「すべてが可能」になった。それは消費体験化の傾向を認識しただけでなく、全体のマーケティング行為でますますナイキに近づいているだけでなく、ブランドのグローバル化の傾向も早く認識している。

ブランドの内包はますます“品質と機能を強調します”から次第に“価値観と個性の体験を強調します”に転換します。李寧は本土のマーケティングからグローバルマーケティングに向かうことを試みたが、李寧の販売は依然として本土の市場に立脚しているにもかかわらず、ますます世界的な影響力のあるスポーツスターを代弁者として招聘し始めた。しかし、本土企業が本当にグローバルブランドに成長したいなら、世界市場に進出し、発展途上国市場に進出して占位を実施し、規模の成長を獲得しなければならない。一方、米国と欧州市場に進出するには、米国や欧州が依然として他の市場に模範と放射線効果を持っているため、世界的なブランドを構築しようとする本土企業がこの制高点を占めなければならない。米国と欧州市場はM型社会に向かう過程で、消費者の分化は必然的な傾向であり、大量の中低消費層は性価格比に注目した上でブランドを選択し、李寧のような企業は先進国市場に進出する機会がある。

今日のブランドはますます具体的な製品の支えに依存しているが、スポーツ製品は専門性を強調している。例えばバスケットボールで靴分野では、ナイキのブランドにエアクッション技術が支えられている。李寧のランニングシューズには「李寧弓」が技術の支えとなっている。スポーツ用品分野の技術革新に対して、本土企業は国際一流を借りることができる。デザイナー李寧氏は技術研究開発を米国の一流設計機関に直接アウトソーシングした。

　成長障害

規模の大きな差に加え、ブランドのグローバル化のマーケティング傾向により、本土企業の劣勢はさらに拡大された。世界のスポーツ用品の覇者に挑戦するのは非常に難しいことで、本土企業は市場を細分化し、特に本土市場の成長が最も速い細分化市場を通じて突撃を実施し、李寧は陸上とバスケットボールの分野に立脚し、ピックはバスケットボールの分野に集中している。

しかし、このような努力ははるかに足りない。外在的なマーケティング環境は絶えず変化しており、変化した環境の中でチャンスを捉えるにはマーケティング能力に頼る必要があり、本土企業が一歩一歩の模倣戦略を変えるには、根本的に問題を解決し、外資企業と対抗できるマーケティング職能、特にブランドを核心とする全体的なマーケティング職能を確立する必要がある。

本土企業は運営上、依然として従来の運営方式を継続し、設計研究開発部門、商品企画部門、マーケティング部門、ブランド管理部門はそれぞれ一部のマーケティング職能を担当し、実際の仕事の中で各管理を分担し、全体のマーケティング戦略は強制的に分割され、消費者レベルと競争の要害に統一できない。

設計部門では、デザイナーは毎日、季節の注文会の製品開発と準備に追われています。同じブランドの異なる地域の専門店に来ると、全く異なる製品の組み合わせを見ることができ、まったく異なるブランドだと感じさせることもあります。「代理+販売」モデルの存在により、本社は各店舗のオーナーに会社の製品戦略を完全に実行するように要求することはできず、ディーラーが独立して商品を選んだ事実を黙認し、製品の組み合わせ戦略は注文会からすでに消えてしまった。製品戦略の消失は、ターゲット顧客戦略、製品普及戦略、ブランド普及戦略などの一連のマーケティング戦略の展開にさらに影響を及ぼした。

ほとんどの本土のスポーツ用品企業にはいわゆるマーケティングセンター/マーケティング会社があるが、実質的には物流、販売、店舗管理などの販売職能しかない。マーケティングセンターは販売センターに転落し、マーケティングセンターが担うべき品種別の販売計画、戦略市場の進出戦略、製品普及戦略などの重要なマーケティング職能は有効に確立できない。マーケティング機能の欠如は、販売の一環を独木的に支えにくくした。販売段階の在庫の悪化は、本社と販売ルートの矛盾を徐々に激化させ、サプライチェーン全体の利益レベルとキャッシュフローをさらに悪化させた。

本土のスポーツ用品企業の規模が増加するにつれて、各社は元の企画部門をマーケティングセンターから剥離し、いわゆる「ブランド管理センター」を設立し、それを会社の高い地位に置き、企業の製品経営からブランド経営への転換を完成させたいと考えています。このような経営構想は間違いないが、実際の仕事の中で、ブランド管理センターの役割は本当に発揮されていない。その主な仕事はやはり代弁者の招聘、メディアの購入、広告の撮影と投入である。ブランド管理センターとマーケティング、設計部門は販売戦略と製品戦略の上で乖離し、ブランド普及の効果をさらに弱体化させ、広告費用は年々増加しているが、普及効率は逆の傾向を示している。

マーケティング機能の欠如は本土企業の「土」の真の根源であり、外資ブランドが長期にわたってリードしているのは、そのマーケティング機能の強さにあり、市場の変化を絶えず認識し、全体の戦略を通じて正確に反応することができる。本土企業は、外在的に「土」の問題を解決しようとせず、内在的なマーケティング機能の建設に戻ることを慎重に考えなければならない。