百麗用資本再構築ルート

ルートをしっかりと見て、ルートの整合力を借りて、百麗は多くの靴業ブランドの中から才能を発揮します。

八、八年前、CCTV-5は正真正銘の「晋江」チャンネルで、晋江からの運動靴のブランドと十数個の服のブランドはこのチャンネルの中で「貴方が私を歌って登場します。」

しかし、数年が経っても、CCTV-5の中で演繹しているのは依然として多くの晋江ブランドです。しかし、これらのブランドの大多数はそんなに大きくなっていません。まだ何億元から十数億元の販売規模を維持しています。ルートもさらに拡張しにくいです。

これが晋江靴ブランドの現実です。

_国際的な運営ブランドのモデルチェンジから来た晋江運動靴ブランドは、広告爆撃＋スター推薦のマーケティング戦略に基本的に依存しています。この策略は確かに晋江運動靴ブランドが短い時間でブランドの知名度を高めたと言えます。

しかし、広告爆撃＋スター推薦はこれらのブランドの迅速な拡大を助けることができず、多くのブランドは依然として二、三線市場でしか生き残れない。

一方、メディアに露出が少ない百麗女靴ブランドは、2007年5月の発売前に4000余りのルートを発展させ、中国の靴業界のルートの中で最も言語権のあるブランドとなっています。

百麗が一番価値があるのはその販売ネットワークです。

業界のベテランの劉東輝氏は言う。

ルートを中心に局面を打開することは、マーケティング専門家の李志起にとって、百麗的成功は資本運用、マルチブランド戦略、縦一体化に優れた戦略と密接に関係しているが、これらの競争優位はいずれも強力な販売ネットワークを持つ前提に形成されている。

「チャネルは百麗の最も根本的なコアサポート力である」

しかし、百麗のコアチャネル戦略の形成は、当時においてはやむを得ないことであった。

百麗国際の前身は麗華靴業で、香港人の鄧耀さんが創立したのです。

1991年10月、麗華は中外合資企業深セン百麗靴業有限公司を設立しました。

90年代初め、中国大陸はまだ外資に小売業を開放していませんでした。そのため、香港系の背景を持つ百麗靴の販売はまだできませんでした。やむをえない状況の下で、内陸からの社長を採用して、盛百椒を採用して、その家族と親戚を次々と動員して、販売業者を数十社作りました。

百麗に対して長年の関心と研究を続けてきた李志起は、百麗靴業界の創業当時を記者に思い出した。

百麗靴業は最初から一般的な製靴企業の経営パターンと規則に従わないで、ルートを開拓してその核心戦略として行います。

今日のマーケティングの法則から見れば、靴製造業において、端末はまさにより良いブランドの展示と普及のルートであり、端末を通じてブランドの展示と普及は広告より効果的である。

当時の百麗が採用したコアチャネル戦略は、間違いなく後の一連の拡張のために強固な基礎を打ち立てました。

このようにして、前世紀90年代の初めに、百麗靴業は社長と社長の協力関係を通して、社長盛百椒一族によって下流の販売ルートを制御されました。

しかし、鄧耀と盛百椒はすぐにこのような代理モデルに対する会社のコントロール力が弱いことを発見しました。

そこで90年代半ばから、特許専売モードに徐々に変更し、改組を通じて最終的に16の販売代理店を保留しました。これらの販売代理店の機能も変化しました。主な機能は会社の直営チェーンとフランチャイズチェーンのネットワークを発展させ、和服業務をサポートすることです。

今回の改革を経て、百麗靴業のチャネル拡張速度は急速に加速し、1995年から2001年までの六年間で、全国で急速に五、六百のチェーン小売店を発展させました。

当時の中国の靴市場では、このようなチェーン店を集中的に展開するモデルを採用している企業はまだ一つもありません。多くの企業はディーラー＋端末ポイントのモデルです。

このような高速複製のチェーンモデルを通じて、百麗のルート規模は当時の中国の女性靴市場ですでに最大を達成しました。2001年、百麗女靴は中国の女性靴の生産販売量、売上高の最大のブランドになりました。

株の運営はルートのコントロールを強化し、2002年7月に、百麗国際際線と百麗分売業者が共同で深セン市百麗投資有限公司（略して百麗投資）を設立しました。

その中で、鄧耀家族と盛百椒家族のメンバーは共に百麗投資の45%の株式を持っています。他の16の販売業者は55%の株式を持っています。

このように百麗国際対百麗投資と独占販売契約を締結し、以前に個人販売代理店と締結した独占販売契約に代わりました。

二つの家族が百麗投資の最大の株式を占めているため、ネット端末を中心に設立されたこの会社に深く介入しました。

このような株式配置によって、鄧耀などの創始者は明らかに下流の販売端末に対するコントロール力を強化し、ルートの発話権を自分の手に握らせました。

李志起の分析。

2004年4月、中国は「外商投資商業領域管理弁法」を公布し、外資投資家が法により外資投資商業企業を設立し、商業流通分野の経営活動に従事することができることを明確にしました。

「外商投資商業領域管理弁法」の導入は外商投資に対する制限を緩和しました。この時、百麗投資は中国で実際に管理されている小売店のネットワークは1681軒に達しました。

2004年末、百麗投資傘下の1681の小売店はリース契約を変更して岸会社百麗国際旗下に移転し始めました。店舗の管理は販売員を再雇用する方式で移転しました。百麗投資傘下の事務設備、自動車及び無形資産は6120万元の価格で百麗国際線に販売されました。

百麗国際は2005年8月に百麗投資との独占販売契約を終了し、2005年8月24日に再編成を開始し、2005年9月にはモルガン・スタンレー傘下の2つのファンド会社と鼎暉投資は約2366万香港元で百麗国際限新株を予約した。

百麗国際株券の構造の中で、16の販売代理店は55%の株を占めています。結局、日常の経営決定に対する干渉が大きいです。リストラ後、百麗国際はファンド会社と投資会社のような戦略投資家を導入しました。元々の16の販売業者は撤退ではなく、株式が薄められています。

これらの戦略的投資家は会社の日常経営に介入していませんが、百麗がよりよく資本市場とドッキングするのを助けることができます。

業界のベテランから見れば、この動きは百麗国際が資本市場に接近している標識です。

また、販売元の資金力が限られているため、急速な拡大ルートと開店の要求を満たすことができず、戦略投資家をタイムリーに導入し、さらに多くの資金を得て、急速な開店の資金圧力を解決することができます。

2005年9月以降、百麗ルートは再び高速拡張を開始し、発売前の2007年5月までに直営チェーン店は4800店に達した。

資本市場の長期化は2007年5月23日、百麗国際が香港で正式に上場し、86.6億香港元を融資した。

百麗国際の成功上場は百麗のモデルが非常に資本市場に支持されていることを証明しています。

百麗国際の成功的な上場は、資本市場から与えられたこのような高い市場価値は、上場前の資本運用と密接に関連しています。

2004年の売上高と利益はそれぞれ8.7億元と7500万元だけでしたが、一連の買収を通じて、百麗国際は1500の業績の良い加盟店を買収しました。財務諸表を統合した後、2006年には、この2つのデータはそれぞれ62億元と9.7億元に暴騰し、利益は13倍になりました。

高速の成長率と良好な経営実績は、資本市場の愛顧を受けない理由がない。

業界関係者から見れば、百麗の成功には多くの要因があります。マルチブランド戦略、縦一体化のモデル、資本運用能力ですが、これらの要素はやはりその巨大なルート体系の上に成り立っています。

百麗の各発展段階において、戦略の調整をタイムリーに行い、市場の需要に応じて、ルートのさらなる拡張を効果的に促進しました。前世紀90年代の中の流通代理モデルをチェーン加盟モデルに変更し、百麗のルートネットワークを大陸の女性靴市場で迅速に最大に実現させました。2002年に百麗投資を設立すれば、百麗国際に下流ルートのコントロール力を強化させました。行動。