靴企業の「童心の転換」は、後からの反発を防ぐ

急速に成長した金十年、本土のスポーツブランドが急激に拡大し、増加した店舗は資本の蓄積をもたらし、在庫の副作用ももたらしました。

李寧、美邦、凡客、海澜の家などの靴服ブランドが相次いで高在庫の保存量を暴露された後、人々はそれを業界の成長速度の減速の信号と見なしています。

安踏が公表した年次報告書によると、会社の在庫サイクルは例年の36日間より38日間増加しました。

報告によると、李寧会社の2011年の在庫は11.33億元で、同40.64%伸びた。

平均在庫回転日数は73日間で、ほぼ安踏の2倍です。

2011年、国内のスポーツ用品業界の年間成長率は以前の20%から13%ぐらいまで下がっています。2012年までに、成長速度はさらに5%から8%ぐらいまで減速する見込みです。

これによると、この業界はすでに調整期に入っており、モデルチェンジは一刻も猶予できないという。

大人の靴の在庫が滞り、伸びが鈍化していますが、子供用品の市場は風が生水しています。

子供服ブランドのバラバラは2011年上半期に営業収入75693.37万元を実現し、同期比57.48%増となりました。

競争が激しい大人の靴と比べて、子供のお金は確かにもっと儲かります。多くの親は子供に靴を買う時にもっとお金を使います。

より高い利益と広い市場空間、多くのスポーツブランドは期せずして子供用品市場に目を向けて、我先にこのケーキを食べました。

2012年は、各スポーツブランドが子供事業を開拓する年になるかもしれません。

国内で初めて子供市場に進出したスポーツブランドの安踏は子供服の開店スピードを加速しました。2011年、安踏の子供服の店は383軒から632軒に急増しました。年初に計画した500店の数を超えて、今年の拡張ペースは引き続き加速する可能性があります。今年4月にはX-TOPブランドを代表とする一連のレジャー靴と特歩1＋1子供服シリーズの協議が発売され、年内に100店舗以上の店舗展開戦略を展開します。李寧子供服の未来5-10年の発展計画を発表しました。新しい管理チーム、新しいブランドマークを出しました。

「子供服分野の開拓速度の加速は、この分野の将来の発展潜在力を見込むことに加え、現在の国内子供服業界に強いブランドが誕生しておらず、新ブランドの成長にもチャンスです。

361°資本運営副総裁の陳永霊氏は言う。

人材：資源の流動によるモデルの移転

子供靴市場に最初に進出した第一世代。

企業の発展はまちまちで、上昇期の子供靴企業はしきりに大人の靴企業のキャリアマネージャーに「オリーブの枝」を投げています。

紹介によると、現在泉州の子供靴業界で発展が速いいくつかのブランド、例えばABC、カル丁、登載を手伝って、小さいラクダ、大きい黄蜂、ひねくれた犬、万泰盛などのマーケティング責任者はすべて成人のブランドから来たのです。

「比較的密集している『転職期間』は2011年に70%～80%の子供靴ブランドが成人ブランドからキャリアマネージャーを導入し始めた」

現在、ひねくれた犬を運営している副総経理の羅正明さんはこう紹介しています。

2007年、羅正明はABCに転職しました。「当時の子供靴企業はまだ粗放な経営モデルが多く、マーケティングチームがなく、専門のルートがなく、商品の卸売りに頼っていました。」

しかし、このようなまだ規範化していない業界こそ、羅正明が発揮する空間を与えました。

ABCに入ってから、初めて成人運動の専門システムを子供ブランドにコピーして成功しました。2007年、ABCの専門店は急速に拡張して、売上高は2006年の倍以上になりました。

上昇空間が狭くなり、職業が「天井」に触れ、現在の段階では、子供靴企業が職業マネージャーに提供できるプラットフォームがより広くなります。これは大多数の職業マネージャーが業界を変える共通の原因です。

福建省児童靴協会の陳樹青副秘書長は、「大きな靴、大きい服と子供用の靴、子供用の服には一定の違いがありますが、人材の育成と市場のコントロールには共通しています。大人用の靴服の精華は子供用の靴の業界に新鮮な経営管理理念をもたらします。」

現在子供靴業界がやっている主な仕事は精密化管理、団体建設、地域市場、見本市場及び単独店の収益向上などです。

大人の運動ブランドの生産能力が過剰になるにつれて、業界は「ボトルネック期」に入ります。2012年には、より多くの大人の靴と服のマーケティング人材が子供の靴と服の業界に移ります。

このような上から下までの人材の流動は、確かにいくつかの「大きな靴」から来たマーケティング人材が成功し、子供靴の急速な発展を実現するのを助けましたが、失敗者も少なくありません。

例えば、2011年に子供靴業界に飛び込んだプロのマネージャーの中には、1年後に子供靴業界を離れた人が少なくありません。

問題はいくつかの職業のマネージャーが子供の靴の企業の資金の実力を考慮していないで、直接に成人のブランドのルートの拡張のモードとブランドの普及のモードを採用して、最後に企業に気候風土になじまない反応を持ってきました。

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用水路：花を移し木を接ぐことは土地になじまないかもしれません。

チャネル戦略としては、大人のスポーツブランドの成功の専門モデルは、本当に子供の市場に根付いて発芽することができますか？子供の靴のブランドの発展段階に適応するかどうかの戦略がありますか？それとも企業の急速なパフォーマンスだけですか？高速チャネルの変化に対して、子供の靴は水と土に適応することができますか？2年近くの広告、スター、端末、販売促進などのマーケティング合戦を経験した後、子供の靴のブランドの運営コストが大幅に上昇し、製品の利益が次第に薄まり、ブランドの利益が大幅に悪化します。

子供靴ブランドのルート計画は日に日に企業に重視されています。

今年の泉州子供靴ブランド注文会を見ても、「勝負端末」の雰囲気は今までになく強烈だった。

ルートの優勝はみんなの共通のテーマです。ABC、永遠の高人、ガーディアン、CE、図面、スパイダーマンなどは続々とルート計画を発表しました。

子供靴のブランド化の過程で、ブランドの位置づけが日増しに明確になり、ルートの位置づけが日増しに明らかになっている。

「子供靴のチャネルの業態は比較的豊富で、街角の店、店の中の店、デパートの店、大型の商の超専門店は、どのルートを中心にして、販売量と規模の効果が十分に見られます。専売システムのアップグレードを推進する過程で、ブランドの位置づけと発展段階によって相応する端末の業態モードを計画し、主なルートを決めて、更に次第に外のパイプを編纂して、目先の利益だけを見ることができなくて、整頓しなければなりません。」

ブランドはルートアップグレードの総合実力を備えているかどうか、製品システム、端末変革、ブランドの高さなどを総合的に考慮する必要があります。

ABCブランドの社長黄成建議道について、「ルートが最終的にブランドの位置付けと一致するかどうかについては、特に本社が代理店や支社、ディーラーの利益関係を調整して、三者が協力して、ルートモデルの普及を厳格な計画と堅固な実行の基礎の上に構築する必要があります。この2点が欠けていると、子供靴ブランドは市場の転換を感じることができません。」

子供靴業界のルートは多元化複合型で、ルートの業態が通路に取って代わることができないので、専門家は「まず販売陣を奪い取って、ルートの設計を計画して、ルートの“販売量と進級”のゲームの中で、先に地域市場に深く入り込んで、深いレベルの市場開発とブランドの構築をしっかりと行って、代理店に協力してルートの規範化とアップグレードの仕事を行って、代理店と共にルートの拡張と競争の圧力に直面します。

マーケティング：花が咲いて花が散って、厚い薄い髪に及ばないです。

安踏、特歩などの成人運動ブランドモデルの成功は専売モデルの優位性を証明しましたが、楽観的になりすぎて、子供靴自身の特徴を見落としてはいけません。

子供の靴は人の運動靴より速い消耗周期の特性を持っていて、しかも製品の類別の延性がとても強くて、甚だしきに至っては成人の運動ブランドと時期、商業圏、地域、面積、商品の構造などの要素を備えることができます。

大人の運動靴をそのまま運んだり、業界別のルートのバージョンにまたがって賭博をすることになります。

靴城の専門区、専門棚からデパートの専門売り場、専門室まで、更に店の中の店と街角の専門店に行って、これは子供靴のブランドのルートの進級する3級が跳ぶのです。

しかし、大人の靴をそのままにして、「チャネルの勝利、端末の王」という旗印を高く掲げてから二、三年後、多くの子供靴が開店の赤字に陥りました。

多くの子供靴の注文会で、企業は自分の市場青写真を計画しています。

店舗の育成は3年周期で、3年前の店舗を凌ぐことができ、ほぼ生きていけます。

代理店が新しい店を開くことを奨励するために、多くの子供靴企業は代理店に優遇政策を与えて、棚をあげて、店にレンタルして、甚だしきに至っては「全店商品」が現れて、短期の新店の拡張速度はとても速いですが、閉店率は同じ高止まりしていません。

単価が低く、利潤率が低いということは、子供靴業界のルート拡大に直面する主要な問題であり、子供靴企業は子供靴の利潤率が十分に有利な地域の賃貸料を支えるかどうかを考慮しなければならない。

新しい店をオープンする前に、店舗の位置、家賃、人の流れ、代理店の経験などは全部考慮しなければなりません。

羅正明さんは子供靴の専門店の収益力を分析しました。50～60平方メートルのツインショップの標準店を例にとって、年間の家賃投入は基本的に25万元を超えてはいけません。初めての開店は家賃のほかに、内装費、譲渡費、敷金があります。合わせて40万～50万元が必要です。

一般的には、毎月の売上高が6万～7万元に達すると、第二、第三年で利益が得られ、毎月の売上高が4万元を下回ると赤字になります。

現在泉州の子供靴企業の単品価格は普通100元ぐらいで、基本的に三つの単品を販売する利潤は成人ブランドの一枚の利潤に相当します。

そのため、子供用の靴の専門店は基本的に三、四線都市、または一、二線都市の二次商圏で営業しています。

一流の商圏に強引に進出して専門店を開くと、子供靴業の低付加価値が長続きしない。

子供の靴の企業のルートの拡張モードについて、戦略の方面から大きい方向が正しいことを見て、結局優良品質の店舗の資源は有限で、先を争って市場を配置してようやく先機を占有することができます。

問題は戦術の実行上、チャネルレイアウトの歩調が大きすぎて、企業の端末管理能力と代理店の運営能力を無視しました。

長期的な発展に立脚して、子供靴企業はまだ営業を沈めて、拡張の歩調を緩めて、更に多くの精力を修練の“内功”の上に置いて、厚い蓄積の薄い髪、その後すぐに空を突く。