人事震動：ウォルマートが骨を削って傷を治療します。

中国に入ってから一番激しいです。

見た目も巧すぎます。ウォルマートにいます。

真実はそうではない。

本誌の調査によると、羅世誠と羅睿澜は自発的に退職するのではなく、アメリカ本社からウォルマートを「出してください」と言われました。それに、今回の除名リストはこれだけではなく、ウォルマートで19年勤務した中国区副総裁の国栄、財務を分管している中国区副総裁なども含まれています。

これはウォルマートが中国に進出して以来、一番高いレベルで、最も広い範囲での人事変動です。

アメリカ本社はなぜここまで怒りましたか？

関係者によると、数名。

これはウォルマートの3年余り以来の急激な変化の結果と見なすことができます。

2007年2月に中国区の陳耀昌総裁が就任してから今まで、管理職は全部更新しました。

会社のトップが交代するのは当然のことですが、本社からの圧力が続く中、ウォルマート中国は苗を抜いて成長する戦略をとらざるを得ません。

ウォルマートで十数年働いていた管理職は、中国市場に進出して間もない1990年代から、ウォルマートは中国を最も潜在力のある市場と見なしていたが、モデル問題で収益が遅れ、開店スピードも速くならず、カルフールのような競争相手がサプライヤーから利益を得ているのを見開いていたと嘆きました。

ここ2年、ウォルマートはアメリカでも売り上げの伸びがネックになっており、中国のような新興市場に期待が寄せられています。

大幅には、陳耀昌の着任はウォルマートの収益問題を解決するためです。

そのため、その後の変化（例えば、サプライヤーにお金をもらう）とウォルマートの一貫したやり方は違っていますが、アメリカ本社は時間を作ってみたいです。

ますます深刻な業績圧力がウォルマート文化の生存空間を圧迫している。

サプライヤーに有料のモデルを採用し、人員削減などを含む一連の「ハサミ手」措置に隠れている。

ルール違反は個々の現象ですが、焦りや忙しすぎる雰囲気の中で、本来は透明で真っ直ぐな会社文化が見落とされてしまいました。

今年以来の様々な兆しは、ウォルマートに深い反省の機会を与えました。

激動の5月に、ウォルマートは2ヶ月間の「誠実と信用の季節」活動をスタートさせ、社内で文化建設を推進するだけでなく、お客様の代表に「誠実と信用の監督者」の招聘書を授与しました。

危機の下で、ウォルマートは伝統に回帰する変革を展開していることが分かります。

アンバランス

変革の前に、ウォルマートがいかにスピード違反をしていたかを遡らなければならない。

「わずか三年余りで、ウォルマートの変化はもう大きくなった」

ウォルマートの経営陣は本誌に感嘆した。

シンボルのウォルマートブルーはもう店舗で強調されなくなりました。商品の陳列、販促標識、商品の値札はもうなくなりました。見ただけで分かりやすいウォルマートの特色がなくなりました。以前はサービスの質も下がりました。

「古い同僚たちがデパートに入ってきて、これはウォルマートデパートだということが分かりませんでした。他の売り場と同じです。」

上記の従業員は言った。

コストや競争を含めた重圧の中で、ウォルマートは本来の個性を失っています。

陳耀昌は着任後、コスト削減に大なたを振るい始めた。

客を運ぶ店のシャトルバスが直接切られました。

店员のリストラについては、2009年4月の注目と非难の「最适化」によって中止されていません。

聞いたところによると、かつてウォルマートのある店舗の従業員は400人ぐらいで、今270人まで切られました。

期限切れのカモの事件も抵抗しにくいコスト圧力を反映しました。

従来はコンプライアンスを信仰していたウォルマートは、商品の販売や自社製品の賞味期限についても定時にチェックし、従業員も自律的だった。

しかし、今回、重慶の店舗は損失を減らすためにコストを抑えて、期限切れの商品を売ります。

コストを下げるとともに、利益を上げなければなりません。

陳さんは比較的簡単な方法を選びました。

上記のウォルマートのベテラン社員は「仕入れは何ですか？

毎日入金しています。」

実は、このようなカルフール式のやり方は多くのベテラン社員を失望させましたが、残念なことに、中国のサプライヤーは価格をコントロールするために仕入れ価格を下げたくないので、入場料を支払うことを望んでいます。

これは従業員の収賄事件が発生しやすいです。

ウォルマートでは、このような行為が発見されたら、すぐに首になります。

しかし、この巨大列車はスピード違反で暴走しています。

過去2年間、店舗数の増加を単純に追求するために、過去に承認されなかった多くの場所を選んで承認されましたが、販売実績はよくないです。日本の売上高は10万元に満たないです。

同時に、上調子な風潮が社内に広がって、ウォルマートは各種の展示会の熱心な参加者になりました。これらの展示会の配置はややもすれば数万元か十数万元を費やして、利益の少ない小売会社に対して、「コーラをいくら販売すればこれらの費用を支払うことができますか？

以前はウォルマートが提唱していたのは節約です。

上記のベテラン社員は言った。

管理層も高揚して各種の政府組織の活動の中で顔を出すことに熱中して、宣伝のはウォルマートが女性の指導者を重視するので、持続可能な発展の上の努力――これらは確かなことに値して、しかしウォルマートが生存のコンプライアンスの文化を頼りにして、めったに言及しません。

実は、今回の人事震動はウォルマートにとって最悪ではないです。今まで美しい生活を目指してきた小売業者は、これらの問題に気づかなかったわけではありません。

タイムリーに「毒瘤」を削除し、トップダウンという形で厳正な立場を表明したのは、まさにウォルマートの復帰の決意を表明したからです。

現在、会社の各部門では、「復帰」が強調されたテーマとなっています。

ウォルマートの公式声明によると、現在ウォルマートチリの最高財務責任者であるMario-Jos Medinaはウォルマート中国の高級副総裁兼最高財務責任者となります。ウォルマートデパートの複数の部門で高級副総裁を務めたDel Slonekerは、中国の大手売り場で専門的に百貨店の運営を担当する最高経営責任者となります。

続いて、新しいチームはこの小売業の模範を率いて外資小売店の前に横たわる難題を解決します。

いつからサプライヤーに有料化されたローカライズの収益モデルを捨てることができますか？