企業の参画型管理

ある民営の創業会社はかつて公共の場所でごみを拾いに行く公益活動を企画しました。

討論会では、80後の従業員の一人が過激な反対意見を出しました。元の計画によっては予想通りの効果が得られないと思います。

最終的には、20代の従業員たちの提唱、企画のもとで、インターネットを通じて(通って)発起し、募集するように調整し、個人のゴミ回収の量によって、活動参加者の貢献度を測定し、ネット上で相応の称号と奨励を与える。

同社の社長は感慨深げに言った。

「80後の社員が積極的に意見を発表したため、この活動はインターネット精神に満ちた方式になりました。

会社の管理者は多く80後の社員のために意見を発表するルートを開けておくべきです。これは管理者に新しい考え方を持ってきますから。

某国有企業

多くの80後の従業員に対して、ノキアは等級観念を薄めるバーチャルチームのやり方を採用しました。

すべての人は一部を担当して、みんなはいっしょに成功していっしょに失敗して、以前の堅固な構造は打ち破られて、個人の価値とプロジェクトの成功は同時に体現しています。

80後の従業員が半分近くを占める万科会社は参加型管理、バランス創造力の刺激とコントロールに精通しているモデルでもあります。

80後の従業員の積極性を引き出すために、万科は革新連盟を創立しました。この連盟は境界のない部門を跨ぐグループで、専門の異なる職位からなります。毎年いくつかの革新提案を提出します。

これらのイノベーション提案が現実的な生産方式や管理モデルとして採用されれば、高い報酬が得られます。

革新連盟はかつて塗料の配置方法を研究しました。省エネの指標を満たしているだけでなく、会社に680万元のコストを節約してくれました。

美世コンサルティング高級管理顧問の趙渓さんは、六、七十年代の人は「話を聞く」ことに慣れていますが、80後は命令を聞くだけの地位に甘んじません。彼らは成長の過程でずっと自主的に決定権を持っていますから。

だから、彼は、企業は80後の従業員を多く参加させるべきで、特に提案案をする時、主管達は彼らに多く参与させるべきで、80後の従業員もあなたにどの程度の上で彼の意見を受け入れたのではなくて、どれぐらいの程度で彼らを参加させて、彼に自由に彼の作用を発揮させます。

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束縛感を破る

あるソフトウェア会社の主体社員は80後で、管理をより適切にするために、総経理は頭を使って優れた業績管理システムを構築しました。以前は時間通りに出勤しない社員は時間通りに出勤し退勤しなければなりません。毎日、仕事の成績表を記入します。その中には確かに毎時間何をしていますか？

しかし、しばらくして、社長がこの業績案を実施した後、効果は彼が考えているほど良くないと発見しました。多くの従業員はこれらの制度に対して細かい言葉を持っています。

会社の業務も大きな改善がなく、社長は極めて困惑しています。

実際、この社長は「80後の社員に対しては厳しい、堅苦しい」を採用してはいけないと意識していません。

IBMは最初に「結果志向」の弾力性工作制を実施しており、稼働時間は月ごとに計算している。

毎月毎日朝九晩五を必要とせず、上司から与えられた仕事項目を完成すればいいです。さもなければ、最低規定の勤務時間を完成します。達成できないなら、会社の規則に違反します。

アメリカの有名な3 M会社は80後の従業員の創造性を保護するために、有名な「15%」の原則を推進しました。つまり、従業員は仕事時間の15%を取り出して、自分の興味のある研究活動に従事します。会社の許可を得る必要はありません。

このような制度の下で、従業員は自由に発揮することができて、興味と直感によって製品の開発に従事して、とても良い効果を受け取って、3 Mは毎年200項を超える新製品が市場に推し進めます。

ミキ会社は新型の社員を楽しく自由な気持ちで仕事させるために、ビーチバレーボールをオフィスに運びました。これらの砂はやはり連雲港から空輸されました。

明基の社員は夜7時過ぎにオフィスにいます。明基の社員は残業していると誤解しないでください。実は彼らは遊んでいるかもしれません。

明基では、仕事、生活、学習が一つになった企業の雰囲気が多くの80後の従業員の支持を得て、明基で働くことを更に希望させました。