メトスボンベイ：軽さと重さの中で綱渡りをする

伝統的な意味でのアパレル企業、受入工場、設備、せいさん労働者などのハードな条件に引きずられて、利益や市場「軽」に乗って拳を振るう。OEMとOBMが議論されている今、この問題はあまり議論の価値がないかもしれないが、15年前、まずこの問題を考えていた周成建はそれを大きなことにし、これによってメテスボンウェイの年間売上高が50億元に達する大型エンタープライズ。15年来、メトスボンベイは「軽モード」を利用して「重さ」をこじ開けた資産」、軽と重の間を泳いで歩く、いわばブランド伝奇。

　　軽装で出陣：ブランド戦略が多元迷局に陥る

周成建氏は1995年にメトスボンベイを創設した時、米国の著名な学者ロジャー・ネイゲル氏が提案した「仮想経営」概念を知らなかったが、企業家の直感によって、このような「仮想経営」理念をうまく運用してきた。

創建当初から、周成建は米邦の生産チェーンにおける生産に関連する重資産業務を各種加工企業にアウトソーシングするとともに、製品販売を各地のチェーン経営ルートに任せ、自身は主に製品の設計開発とブランドマーケティングに資源と精力を集中し、生産と販売におけるリスクを回避した。

2008年、米邦は深セン証券取引所に上場し、その「軽資産戦略」の大成功を示し、周成建家も170億元の資産で「胡潤服装富豪ランキング」の第1位の富豪となった。しかし、同年、「軽資産モデル」も劇的に「ワーテルロー」に遭遇した--この年、米邦はより価格帯の高い新ブランドMe&Cityを発売した。

その後1年余りの間、周成建はハリウッドスターに代弁してもらい、同時に全国各地で商業不動産を広く受け取り、Me&Cityのために「買いだめ」した。しかし、周成建氏は2010年第1四半期、米州のアパレルから純利益が前年同期比9割減の公告が出されたとは予想していなかったかもしれない。同社は、マルチブランド戦略が始まったばかりで、意思決定チームもビジネスチームも経験が足りないと説明している。また、計画性が明らかに不足し、全体的な費用制御が不十分で、一部の資源の使用効率が高くない。

Me&Cityのあらゆる面で多大なコストがかかっていることは否めない。

2008年末には、社内で大々的な調整を行い、メトスボンベイとMe&Cityを2大事業部に分割し、独立して運営した。マーケティング手法についても、メトスボンベイと区別しようとしている。メトスボンベイの初期の代弁者は郭富城で、後任は周傑倫だった。Me&Cityは最初から海外に目を向けていた。最初の代弁者であるウィンターワース・ミラーとモデルのブルーナ・テノリオのほか、後に「精霊王子」オーランド・ブルームに署名し、国際的に有名なカメラマンを探してきた。

しかし、経営陣がMe&Cityを大切にしていることを最も体現しているのは、2009年にすべての店舗が直営でオープンし、加盟していないことだ。一方、ミートスパンウェイはすでに加盟店が主流を占めている。2009年末現在、美邦アパレルは2863店舗、うち直営店舗523店舗、加盟店舗2340店舗を展開している。

国際スターの代弁、大量の宣伝普及は、巨額の投入の氷山の一角にすぎない。この1年以上の間、会社が最もコストを費やしているのは、商業地である。

同社の年報によると、2009年度、美邦アパレルは店舗購入と賃貸に8億2000万元を費やし、店舗への改装支出は5000万元を超えた。買ったり借りたりして、米州は大量に「買いだめ」しているが、多くの店舗は育成期の赤字状態にある。2009年の年間販売収入は48億元で、Me&Cityは3億5000万元だった。Me&Cityにはメトスボンベイの「輸血」が必要だ。

周成建がハイエンドに進出する夢は理解に難くないかもしれないが、「上へ行く」は「下へ行く」よりずっと難しい。これに対し、零点研究コンサルティンググループの袁岳董事長は、ローエンドブランドでスタートした企業の中には、ハイエンドブランドを作るために「隔離」という方法を取っており、最初は新ブランドと既存ブランドのつながりを外部に知られないようにしていたと述べた。通常、ハイエンドブランドはローエンドブランドを容易に動かすが、ローエンドブランドをベースにハイエンドを作ると、消費者は反発する。

　　軽量混在：革新を続けブランドを脱皮させる

米邦でここ数年、非常に注目されている変化は、急速に開店のペースを速めていることだ。2009年5月以来、美邦は一気に全国に3つの旗艦店をオープンし、面積はいずれも5000平方メートル前後で、従来の約2000平方メートル以下の旗艦店の面積を大幅に上回った。周成建氏によると、米邦は国内に50 ~ 100店の旗艦店を開くという。

同時に、美邦は加盟店を主とするモデルから自営店を主とするモデルに変わった。データを見ると、2001年から2007年までの米邦直営店の年間複合成長率は33.44%で、加盟店の29.95%の年間複合成長率より明らかに速い。

チャネル上で「ディーラーの茶碗を奪う」ことも、店頭で直接実体を持つことも、この一連の動きは、米国が一貫して受け継いできた「軽資産」戦略には合致しておらず、その資産は徐々に「重く」なっているようだ。

純粋な軽資産とは異なり、ZARAやH&Mなどのブランド「ファストファッション」が運営する「ミックス」モデルが融合し、徐々に形になっているのかもしれない。{page_break}

アナリストによると、近年、チャネルセグメントの「軽資産」成長モデルは実力のある企業グループの前で、ますます市場がなくなっているという。

一方、フランチャイズ加盟は多くの創業型の中小企業が低コストで市場をスタートさせ、「企業誘致」の形で「チャネル融資」の便宜を最大限に実現しようとしている。軽資産を運用するアパレル企業にとって、チェーン経営の差別的な優位性はなくなり、競争はますます激しくなっている。米国を例にとると、2007年の31.57億元の売上高のうち、加盟重みが87.16%に達したフランチャイズ加盟システムは、売上寄与率が62.2%にとどまった。明らかに、加盟チェーンチャネルの管理は直営チェーンチャネルに及ばない。

一方、直営チェーンにとって、商業不動産業界の盛んな発展に伴い、国内の店舗の賃貸料は引き続き増加しているが、業界内では多くの大型店、旗艦店またはイメージ店が主流となり、大型店の改装投資が大きく、経営期限が長く、賃貸経営によるリスクが大きい。企業の発展と資金力の拡大に伴い、企業資源と経営の重心は必ず「重資産」の成長モデルに転換し、実力のある企業は財産権の購入方式を採用し、安定した店舗資源を獲得する。ZARAなどの海外大手アパレル企業は、直営店を主な販売モデルとし、安定した店舗資源を獲得するのが一般的だ。

しかし、指摘しなければならないのは、米国が歩んでいるのは「局所的な重資産」の道にすぎないということだ。生産段階全体から見ると、米邦は依然として「軽資産」の戦略モデルを受け継いでおり、先進的な情報化手段を通じてサプライチェーン全体をより良い統合を行っただけだ。不完全な統計によると、美邦はここ数年、情報プラットフォームと管理システムソフトウェアの開発建設費に1億元を下回らず、主にメーカー資源管理システム（MBFAC-ERP）、グループ内部資源管理システム（MB-ERP）と代理商資源管理システム（MBAGT-ERP）をカバーしている。

周成建氏は、「みんなが仮想経営モデルを作るとき、私は産業のグレードアップを求めて変化を求め始めなければならない。アパレル業界の将来の競争は、サプライチェーン全体の競争になるだろう」と述べた。

しかし、「産業の高度化」に加えて、その「アウトソーシング」の本質は変わっていない。現在、美邦は生地、補助材料と既製服の生産段階で、依然としてすべてOEMをアウトソーシングする方式を採用しており、生地サプライヤー96社、補助材料サプライヤー84社と既製服メーカー300社以上があり、主に長江デルタ一帯と広東省に集中している。また、物流においても、米邦はアウトソーシングの性質を変えていない。

「変」と「不変」の相互補完は、米国を局所的に重資産化して生きる「混在」の道に導いた。

　結婚映画：ブランドマーケティングが窓を開ける

メトスボンベイと『トランスフォーマー2』の提携が試水にすぎないとすれば、ドリームワークスとの戦略的合意は、メトスボンベイのブランドマーケティングに別の窓を開けた。

2010年3月8日、米ドリームワークスのアニメ映画会社と3年間の戦略協定を締結したと発表した。ハリウッドのブランドマーケティングで提携した初の中国企業だ。

ついに『トランスフォーマー2』プロジェクトの「1元投資して、1元収益する」という目標を獲得した後、今回、米邦は1本の映画だけを満たすのではなく、ドリームワークス傘下のすべての映画の排他的な協力を得て、映画会社とより多くの相互作用と資源協力を生むことになる。

ドリームワークスと戦略的提携を締結することは、米国の第一歩にすぎない。同社はまた、上海美術映画製作所と5年間の戦略的提携契約を締結し、日本のサンリオ「ハローキティ」から3年間のライセンスを得たという。

ドリームワークスの創業者で最高経営責任者のJeffrey Katzenberg氏は、「普通の道を歩まない」というメトス・ボンベイの格言に深い印象を受けていると述べた。この格言は、ドリームワークスにも当てはまるからだ。夢工場が創造したイメージは、人々が大勢に流されず、自分の個性を誇張し、自分の道を歩むことを奨励している。これらの特徴はメトスボンベイの企業スローガンに合致し、双方の協力をシームレスに見せる。そして、メトスボンベイの面白さと想像力に満ちたライブショーは、服飾の媒体を通じて、キャラクターに命を吹き込み、彼らを大いに奮い立たせた。

米邦社は、ドリームワークスとの提携により、製品の販売が2億元に達し、2000店舗以上で相応の普及を行うと予想している。授権者として、ドリームワークスは来年夏公開の「カンフー・パンダ2」などの有名キャラクターのイメージをスクリーンから千家万戸に進出させるために、米邦の国内プラットフォームに触れたいと考えている。

紹介によると、美邦は戦略的パートナーの製品をよりよく見せるために、MTEEシリーズ、1万種類近くの製品を専門に発売し、会社の最もクリエイティブなシリーズと定義し、これをプラットフォームとして、シリーズのアパレルの中で、アニメ、潮流事件、環境保護、イラストなどのテーマを展示している。米邦はすでに馬雲、韓寒、譚媛媛などに招待し、ブランドの夢の人物として招待した。

米邦は、MTEEは独立したブランドではなく、会社のシリーズだけであり、今後も他の製品シリーズを開発すると強調している。同社は継続的に美特斯邦威ブランドに新たな文化的内包を注入しているほか、もう一つのブランドME&CITYも、ZARA、H&Mに向かって運営しており、服のデザイン理念と棚に上がる時間から見ている。

米州の段階的な発展予想では、今後5 ~ 10年で市場シェアは3 ~ 4%を占めることができる。その時、美邦は本当にそのブランドの国際化、市場の国際化の時代を迎え、「軽資産戦略」のブランドの痕跡を洗い流し、資本駆動型ブランドのベンチマークに脱皮するだろう。