李寧はタオバオに乗っ取られたくないです。小売市場に進出します。

「李寧オフィシャルショッピングモール」というこの電子商取引サイトは2008年4月にオンライン運営されてから、すぐにこの中国本土ナンバーワンのスポーツ用品メーカーの新たな成長のハイライトとなり、売上高は1年で12倍になりました。2009年までに、ショッピングセンターの会員数は6万人を超えました。

この仮想専門店の魅力は伝統的なルートの中で旗艦店のショッピングの快感とオンライン阅覧の製品の楽しみを結びつけて、一部のファッションではありませんが、よく見られない商品はここで見つけられます。例えば、1250元の李寧代理のLottoブランドのマルコポーロコレクション版の靴と中国代表選手が使う同じバドミントンラケットです。

これらの人気商品はしばしば李寧インタラクティブフォーラムの話題の焦点となります。

李寧と同じで、多いです。

しかし、新しい収入の伸びを急いでいるこれらの会社は、急速に繁栄しているオンラインショッピングブームを見逃したくないです。

艾瑞諮詢の予備予測データによると、昨年の中国のネットショッピング市場の取引規模は2483.5億元に達し、同93.7%伸びた。社会消費財小売総額に占める割合は1.98%まで上昇する見込みで、ネットユーザーの間での浸透率はさらに28.2%まで増加した。ネットショッピングは経済危機時にマイナス影響を受け、最も成長性の高いホットスポット業界の一つとなっている。

もう一つの隠れた問題は、多くのメーカーのブランドがネット小売市場での発言権を失うことを心配しています。彼らはもちろんいくつかの総合的なショッピングサイトがウォルマートや昔の国美のような強いチャネルメーカーになるのを見たくないです。

様々な要因により、李寧のようなメーカーブランドは大胆にネット小売市場に参入するようになりました。

驚きの数字以外に、李寧はこの試みが実際にもう一つの魅力的な消費者グループに効果的に接触させたことを発見しました。

アダムのように。

スミス氏が指摘した経済活動の起源は取引にありますが、すべての取引コストの高低は情報の取得コストと取引が達成した運送コストと関係があります。

ネットショッピングはこの二つの条件を満たしています。

電子商取引のウェブサイトはまたブランド会社を助けてそれらの頭が痛い別の問題に受け答えすることができます。

このため、前ブランドの商がネットで本物の商品を販売しているという空白があるため、消費者に他のサイトをクリックするように促しましたが、これらのサイトでは製品の真偽を見分けるのは難しいです。

しかし、挑戦はネット専門店への切り替えが、李寧に顧客サービスの理解を再考させることにある。

実体店での成功の鍵は素晴らしいショッピング体験を提供することです。しかし、オンラインショッピング者にとっては、最短で取引を完了するのが良いサービスです。

同時に、商品の選別、物流輸送から財務決算まで、これらの基本的なサプライチェーン管理もかつて李寧を悩ませていました。

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災害から学ぶ

2008年4月の木曜日の朝、上海李寧電子商取引有限公司のオフィスは証券取引ホールのような人でにぎわっています。

この日に、百数千の服装、靴類と部品の製品は李寧の公式サイトで販売を開始します。李寧電子商務部の監督林砺は自信満々で、ネットショップをオンラインするために、彼女と彼女のチームは前の段階で8ヶ月間製品と市場調査を行いました。

しかし、事故が起きました。

たった二人のカスタマーサービス員は慌てて事務室に駆け込んで、彼女たちが同時に50人以上のオンラインの引合に対応している時、コンピュータがフリーズしたと伝えました。

林果は断令を下して、早くシステムを回復して、事務室のすべての人にフロントの接待員を含めて、全部「交換手」の仲間入りをさせました。

すぐに200件以上の注文が殺到しました。

しかし、もっと気まずいことが続いています。倉庫と物流マネージャーから電話が来ました。彼らは小包の海に沈んでいて、何もできないと悔しがっています。

貨物の配合を例にとって、50個、100個を受け取り始めたばかりの時は無理に完成できますが、200個、300個に達したら、彼はもう気が狂いました。どのように貨物を選別するかさえ分かりません。

次の数日間、すべての人が突然やってきた雪のようなネット注文に驚いてしまいました。実験的なネット販売は数日間行ったばかりでもう立ち往生しました。

すでに線に乗っていますが、すりあいが完成しませんでした。バックグラウンドシステムも麻痺状態に陥っています。

出荷が滞っているのは災難です。倉庫の中に山のように積まれた小包に対して、林は針のように動かないです。

これらのまずい局面は李寧最高経営責任者郭建新の注意を引き起こしました。郭さんは難しい問題は電子商取引が李寧の既往の業務モデルに挑戦したことにあると気づきました。以前はオフラインのルートに専念していた李寧は卸売りモードです。電子商取引は小売モードで、全体の運送プロセス、財務決算モードと物流システムは違います。

物流を例にとって、李寧は6000のラインを超えて店を降りて一つの出荷システムを通して出荷すればいいです。小売能力も必要ないし、単品の配送能力も必要ないし、配付能力も必要ないです。

しかし、電子商取引は三つの能力を同時に備え、しかも応答速度がもっと速い必要があります。

チベット、貴州などの遠隔地からの注文が絶えず増加しているため、李寧は多くの物流会社と業務連絡を取り、各物流会社の比較優位を詳しく調べています。このような新しい業務モデルも李寧に新しい決済方式をもたらしました。

例えば、単品の物流と卸売物流の価格計算は違っています。個人の単品に対して、販売会社はさまざまな外部支払システムを備えていなければなりません。

以前販売会社は毎月集中して取引先に対して領収書を発行すればいいですが、今は毎日何千何万枚もの領収書を発行しなければなりません。

以前の財務担当者にとって、これは不思議なことです。

「流れ再構築はコア能力であり、業務量の規模の違いによって、流れは絶えず調整する必要がある」

林砺説