効率的な管理プロセス(1)

人々がある活動を行う時、経験した過程は一般的に:まず目標を確定して、それから分析して情報を収集して、目標を達成する方法を制定して、それからこの方法を実施して、そして完成した情況によって調整して、最終的に目標を達成します。これは人々が一般的な活動を行う過程であり、管理活動も同様にこの過程を適用する。管理活動は多種多様であり、その経験した一般的な過程から見ると、人々の他の活動の基本的なステップと同じであり、目標が異なり、審査基準が異なるだけである。管理活動の特殊な点は、効率を追求することを目的としていることです。効率管理の場合、その管理プロセスは一般的に次の通りです。
1.組織状況を考察し、効率比較を行う。
2.計画、策略、決定と方案を提出する。
3.方案の実行或いは組織の実施；
4.方案の執行状況を考察し、修正意見を提出する。
上記の各ステップは相互に依存しており、前のステップは後のステップが実現される前提であり、後のステップは前のステップの目的と結果である。管理者は、あるステップの作業を行う場合、前のステップをベースにして、後のステップの進行に条件を作成する必要があります。あるステップの作業がうまくいかないと、管理活動全体の順調な進行に影響します。一、状況分析、効率比較
効率管理の主なプログラムは効率基準を確定し、現在の管理状況を分析し、現在の管理状況と効率基準を比較することである。
1.効率基準の決定
すべてのアクティビティを管理するには、まず測定の効率基準をチェックする必要があります。効率基準がなければ、管理は語れない。効率基準は、実際の管理作業のパフォーマンスを測定する根拠とガイドラインです。効率基準は、通常、組織が計画フェーズで定めた目標に由来しますが、組織目標に等しくありません。具体的な業務活動において、組織の計画目標を大まかに基準とすることはできず、具体的な作業特徴に基づいて基準を設定しなければならない。例えば、コスト、利益、工数、単位製品の材料消費定額などである。基準は定量的であることが望ましいが、仕事の態度、人々の関係、道徳水の平等など、定量化しにくい基準も多い。これらは定量化できないが、定性的な基準を提出しなければならない。
2.現在の管理状況を分析する
現在の管理状況を分析することは、パフォーマンスを測定することです。パフォーマンスの測定とは、組織の実行効果を定量的または定性的に記述し、記述された情報に基づいて実際の作業の優劣を評価することです。パフォーマンスの測定は管理プロセスの重要な一環ですが、管理の目的はパフォーマンスの測定ではなく、所定のパフォーマンスを達成するためです。実際の作業状況と基準との間にずれがあるか、どれだけずれているかは、管理措置をとる根拠であり、ずれ情報を得ることができてこそ、管理を効果的に実施することができる。パフォーマンスを測定する仕事は、管理目標を達成できるかどうかに直接関係する厳粛で細かい仕事です。
一部の活動は測定しやすい。例えば、生産活動の生産量、品質、販売業績、一部の状況の測定には専用の測定器具が必要であり、一部の状況は正確に測定できない。例えば、人員の思想状況、激励の程度などの内在的な心理状態は、直接観察できないため、推論によって判断するしかない。もう一つの普遍的な困難はどのように企業の上層管理職を審査するかであり、上層管理職自身の仕事内容が確定しにくいため、その仕事の業績ももちろん評価しにくい。一般的に、仕事の技術的性質が少ないほど、基準の確立が難しくなり、業績評価も完成しにくくなります。
3.効率比較を行う
管理の実際の効果を既定の目標要求と比較し、両者が完全に一致すれば、元の目標と制御状態を変更したり調整したりする必要はありません。しかし、このような状況は管理実践の中で極めて珍しい。ほとんどの場合、管理の実績と既定の目標との間には異なる程度のばらつきがあり、ばらつきがなければ管理する必要はありません。偏差があるからこそ、私たちが仕事をしなければならない。この偏差は,効率比較を要求する.これは、目標を調整したり、偏差を解消したり、問題を解決したりするために、管理者が管理と制御を実施する必要がある。
管理の効果は既定の目標と比較して、一般的に3つの状況があります。効果は既定の目標の要求以上またはそれ以下です。既定の目標に等しければ、これは最も理想的な状況である。目標を上回る場合、管理者は目標を再確定するか、元の目標を維持して任務を超過達成しなければならない。目標の要求を下回ると、管理者は問題の根源を求め、偏差を是正し、最終的に目標を達成しなければならない。
効率基準に基づいて実際の活動の効果を測定する最良の方法は前向きな基礎の上で創立しなければならない。例えば、ある製品の生産進度を制御し、機械全体の製品を制御するだけでは足りない。部品、部品、製品、原料と材料の生産と準備が要求に合っているかどうかを追及し、効率基準によって比較しなければならない。これにより、偏差が実際に発生する前に発見され、適切な措置を講じて回避される。機転が利いて、遠見のある主管者はよく現れる可能性のある偏差を予見することができる。管理者がこのような能力に欠けている場合は、できるだけ早く偏差を発見しなければならない。管理者はずれが発生した情報を入手し,実際の結果と効率基準とのずれを是正するための措置が必要であると判断した場合,ずれを矯正しなければならない.
矯正偏差は,このような偏差の原因の研究から着手すべきであり,計画段階で前提条件を推定する際にエラーが発生することがある。例えば、予測期間が楽観的すぎて、売上高が予想値に達しない。偏差の原因を特定することは、適切な偏り訂正行動を確定するのに役立つ。
もちろん、偏差が発生したのは、マネージャーの判断ミスかもしれないし、従業員の処理が不適切かもしれない。この場合、ミスがひどい場合や習慣的な場合は、偏りを是正したり、人事異動をしたり、当事者を転勤させたりします。要するに、正確な原因を見つけてこそ、相応の行動をとることができる。
二、方案の制定
科学的な方案制定の過程には、健全な方案制定プログラムと相応の方案制定技術が保証される必要がある。異なるタイプの方案の制定は、異なる過程の要求があることができる。しかし、一般的に、方案制定プログラムは主に方案の立案、方案の評価、方案の選好、方案の救済という4つの相互に区別され、有機的なつながりの4つのステップを含み、完全な方案過程を形成する。