Ding Zhi Zhong: De Refus D 'Investissement À La Mise En Bourse Active

"一个彻底的拿来主义者"　　　　安踏明星代言广告的成功引发了同城兄弟的竞相模仿,晋江市政府也推动安踏经验在其他企业身上的"复制",对崛起的名牌进行奖励扶持.一时间,当地兴起一场"造牌"运动,CCTV-5出现了几十个各类明星为晋江鞋企代言的广告,CCTV-5也被戏称为"陈埭频道"(陈埭镇是晋江鞋业的发源地,大部分晋江鞋企聚集的地方).一批知名鞋企,如特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克,由此开始从众多鞋企里脱颖而出.　　　　广告策略的同质化加上竞争的加剧,使安踏必须另辟蹊径寻找新的生存空间.　　　　在广告策略上,安踏开始摆脱借以成名的明星代言模式,转而赞助体育赛事,比如安踏一年为中国篮球联赛(CBA)提供的赞助费是4000万元.丁志忠认为,与其他一些企业聘请国际明星动辙花费数千万元的代价相比,"我们又是一笔划算的生意".　　　　有了品牌知名度后,安踏开始

打破运动鞋专业制造商的身份界限,2002年开始涉足运动服装领域.安踏的这一举动竟然也非常顺利,四五年之后,运动服装贡献的收入与运动鞋不相上下.据一位安踏前高管介绍,2006年,安踏突破两个"千万":运动鞋销售1000万双,运动服装销售1000万件.　　　　值得一提的是,上马服装项目的同时,品牌专卖店这一零售终端概念也被导入,这是安踏发展历程中的重要一步.此前安踏只是在各大综合商场拥有专门的运动鞋销售专柜,随着服装等品种的增加,安踏作为独立的品牌专卖店成为可能.擅长营销的丁志忠认为,品牌的打造不单单依靠广告,也要依靠强大的销售渠道.　　　　到2004年时,安踏全国的专卖店发展到2000余家.这一年,为了进一步扩大专卖店数量,安踏采取对经销商让利的政策.短短两年之后,安踏专卖店发展到超过4000家,安踏零售网络覆盖到全国各个三级以上城市的主要街道.　　

　　为安踏打下服装业基础并引入专卖店概念的,是一个叫叶齐的职业经理人.他原是李宁公司运动服装方面的资深经理人,后被丁志忠挖走.2002年,丁志忠在北京成立了一家新东方体育用品公司,专门从事运动服装营销工作,叶齐任董事总经理,这个公司全部采用职业经理人管理团队,一年以后,因为安踏的策略调整,叶齐告别安踏,但他已经在服装领域和专卖店领域为安踏完成了有益的尝试.　　　　"丁志忠是一个彻底的拿来主义者."一位安踏前高管说.　　　　2002年的另一个重大事件是,丁志忠在安踏内部实行了产销分离变革.安踏变成一个以销定产的公司,安踏的内部工厂,与给安踏做代工的外部工厂站到同一起跑线上,它们必须以自己的竞争实力来获得安踏的订单.这是一项观念相当超前的变革之举."直到现在,晋江的很多鞋企也还没有完成产销分离的变革."一位晋江鞋业的资深人士

La sagesse du changement de Ding Chi Chi - Chung continue d 'être une leçon volée à Thomas Consulting des États - Unis d' Amérique par une autre entreprise locale de chaussures.Ernie lui donne des conseils stratégiques, engage Morgan Stanley pour ses services de commercialisation...

给予充分的授权,让专业的人做专业的事,是丁志忠现在极力主张的.　　　　在与汤姆斯接触过程中,丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识.朱是美籍华人,曾任可口可乐中国区副总裁,并且是摩根士丹利专家顾问团成员,对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议.不久后,朱被丁志忠委任为安踏战略顾问.　　　　在朱的引荐下,摩根士丹利2003年曾与丁志忠接触,有意注资给安踏.但当时的丁志忠认为安踏暂时不需要钱.　　　　2004年以前,丁志忠并不是一个舍得放权的人.但现在,丁已经把放权作为公司的一项制度进行建设."放权和激励,是王良星最显著的管理特点,丁的这一思想,直接来自于王良星的影响."王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴.在丁志忠并不广泛的交友圈里,王良星是丁最铁的知己.王创办的利郎也是休闲服装业的一只劲旅.　　　　从两年前开

始,安踏每个事业部的总监均获得授权,不必事事向丁志忠请示汇报.　　　　丁的确没有让授权之事沦为空谈.一位公司业务主管来到他的办公室,向他汇报一个情况:由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误,对方索赔3万美元.这位主管问丁志忠该怎么办.丁说:"你不要问我该怎么办!你自己来决定该不该赔,并且查出谁应该为这起错误负责."这位主管只好退出丁志忠的办公室.　　　　有了授权和责任机制后,丁不怕犯错.有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付.虽然对方没有要求赔偿,但丁知道后主动提出赔偿300万."赔偿金是公司埋单的.相关责任人受到了批评.这以后,再也没有出现类似的错误.因为动真格的赔偿过,他们就知道,这种错误不能再犯."丁志忠说.　　　　推崇新管理方式后,丁志忠也将自己从公司事务中解放了出来,据说现在他在公司每天只签署不到5份

文件,每个月只参加3个内部会议.他将大量时间用于吸收有效信息,与公司员工进行交流,并且清醒地思考公司的战略问题.　　　　从拒绝投资者到主动上市　　　　丁作为一个企业家成熟起来的时间并不久远."也就是最近这三四年的时间,他发生了巨大变化."一位熟悉安踏的人说.丁志忠是2005年底才开始摸高尔夫球杆的.在此之前,他最常进行的运动是打乒兵球.　　　　在这位人士看来,时间往回倒推六七年,丁还谈不上是一个"企业家",而只能称为"企业主"."那时他讲话要念稿子,见了摄像机就犯晕."　　　　"我记得1999年前后,丁志忠有一次忽然问我:人要到什么时候才能变得成熟?我告诉他:三十五六岁."他回忆说.　　　　在2004年之前,丁志忠始终觉得公司不缺钱,也因此从未考虑过使公司进入资本市场,甚至拒绝外来投资者.但就在那一年,李宁公司的成功上市使他改变了想法.他开始

意识到,上市不仅仅可以募集资金,还可以使公司治理规范化,消除家族企业的管理弊病,更易于吸引人才.　　　　"现在,我们是这个行业最有钱的公司,比李宁有钱得多,李宁当初只拿回了5亿元."丁志忠踌躇满志地说,"这些钱尽管花掉.但要保证一点:每花一分钱,都要产生价值."　　　　话虽这么说,但丁志忠仍然承认危机感始终挥之不去,以至于"经常夜里睡不着觉"."企业总有死亡的那一天.很多民营企业做得很好,但做着做着就突然倒下了."　　　　危机感加上以往的经验,使丁志忠继续求知若渴.去年下半年,丁志忠与同城的王良星等人一同就读厦门大学EMBA班.在厦门大学EMBA中心主任戴亦一的眼里,丁志忠对于管理知识"处于一种饥渴状态"."他对学习有一种务实的态度,对企业战略和品牌营销这两个课程最感兴趣.我们请了一位欧洲的品牌营销学教授讲过课后,他就要求我们再多请一些

Marque de commercialisation expert européen pour enseigner. "Maintenant, 丁志忠 Anta usine dans chaque rue, suspendue à une bannière: la première," Top 10 du monde. "Ces bannières d'afficher une ambition de la ville de chaussures de roi,