Coach 최고경영자: 흔들리는 순간에 어떻게 브랜드를 성공적으로 전환시킬 수 있습니까?

BOF 편집 Imran Amed 와 Coach 최고경영자 Victor Luis 가 대화를 벌이고, 이 회사는 어떻게 불확실한 시대에서 다시 성장할 것인지 논의한다.

미국 뉴욕 — 현재의 세계는 세계화 정도와 호련 정도가 어느 때보다 높다.

그러나 이 상호 연결의 세계도 갈수록 불안정하고 불확실해진다.

미국부터 터키까지 영국부터 브라질까지 세계 각지에서 테러, 대규모 총격과 정치적 위기.

이것은 현재 유럽에서 가장 뚜렷하게 행동하고 있다.

최근 몇 달 이래 유럽 은 일련의 테러 사건 을 겪으며 민중 의 생명 을 위협할 뿐 만 아니라 소비자 신념 을 약화시켜 전 세계 를 괴롭혔다

보편적으로 느끼는 불확실성 설상가상.

이 같은 글로벌 불안에서 코치 최고경영자 Victor (Victor) 는 이 회사의 경영이 점점 호전되고, 강력한 관리 기능을 증명하고 있다.

그러나 올해 4월 캐치는 회사의 3분기 매출액을 발표해 수익과 수입이 수년 만에 처음으로 증가하고, 유럽과 중국 내지에서 두 자릿수가 증가했다고 밝혔다.

지난달 BOF VOICES 의 뉴욕 포럼에서 BOF 편집 임란 Amed Luis 씨와 함께 대화를 나눴다.

IA:2014년, 당신이 기업의 대권을 장악하기 시작했을 때, Coach 업무는 어떤 상태라고 생각하십니까? 당시 회사에 직면한 주요 도전은 무엇인가?

VL:Coach 이거.

역사는 세 단계로 나눌 수 있다. 1941년에 창설되었고, 올해까지 우리는 75주년을 축하하고, 1단계는 1941년부터 1990만기나 2000년 조기, Coach 성장은 5억 달러의 업무가 되었다.

이때 카치라는 브랜드의 본질은 미국 토박이 자란 패션회사다.

우리는 소수의 무심 포장 스타일을 판매하고 있으며, 주요 생산은 모두 뉴욕시에서 왔다.

2단계, 이번 세기 초 전직 CEO 와 새로운 창의총감과 손잡고, 브랜드가 더욱 좋아졌다.

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그동안'3F 시대'라고 불리는 브랜드에 몇 점 패션 (Fashion), 재미 (Fun)와 여성 특질 (Feminity)을 더했다.

우리도 더욱 다원화, 제품 분류는 더이상 ‘안감 가방 ’이라는 단일 이념에 국한되지 않고, 원단과 다른 소재도 증가하고, 향기, 스카프, 선글라스 등 제품도 수여한다.

우리는 업무의 대폭 성장을 목격하여 원래의 5억 달러 정도에서 45억 ~50억 달러로 급증하고 월스트리트 총아가 되어 미국이 상장 거래를 공개하는 호화산업을 창설할 수 있도록 도와주었다.

이 기간 동안 우리는 주위 환경변화와 날로 치열한 경쟁에 충분한 인식을 갖지 못했다.

다른 경쟁자들이 들어오면서 패션 분야의 우위를 발휘해 계절에 따라 바뀐다.

그들은 더욱 싱싱한 모던해 보인다. 우리의 흰색 가게, 내부 전시상 등을 그대로 그대로 옮겨 보며, 어쨌든 많은 곳들이 우리처럼 보이는데, 더 많은 건축 세부 사항을 더할 수 있고, 다른 작은 카펫이나 쇼윈도 같은 것들을 더해 준다.

본질적으로 경쟁이 치열해지고 소비자들에게 더 많은 선택을 가져다 주는 것이다.

하지만 우리가 가능한 한 빨리 발전을 이루지 못한 사실이 그곳에 놓여 있는 것은 마치 ‘과거 ’가 아닌 것처럼 보인다.

우리가 결정할 때는 전복성 변화를 해야 할 것이며, 열쇠는 다음 단계의 창의망을 찾아야 한다는 것이다.

우리는 이제'모던 럭셔리'라고 불리고 있다. 모더먼스 (Modern Luxury): 우리는 진정한 자아를 발전시켜 미국으로부터 유래한 가죽회사로 우리 브랜드 역사와 전승을 재발굴하고, 패션 브랜드로서 더 진실한 변화를 진행할 것이다.

우리는 창조적인 구상이 필요하다.

다행히도 스타트 (Stuart) 를 찾았습니다.

그는 전통적인 가죽구사에서 일하면서 우리의 핵심 유형의 공예, 재료와 디자인을 이해하고, 그의 과거경력은 브랜드의 개념에 더욱 넓은 생활 방식의 브랜드를 바꾸는 것을 돕는다.

우리도 이미 진보했다. 원래 북미를 향한 회사로부터 업무가 전세계에서 세계를 향하여 아시아를 끌어당기는 회사로 발전했다. 특히 최근 일본에 있는 중국 소비자들.

우리도 여전히 초기 단계를 발전시키는 유럽 시장이 두 자릿수 성장을 보이고 있다.

올해 우리의 중국 업무는 6억 달러, 유럽은 1.25억 달러에 달한다.

IA ：하지만 지난 10년부터 글로벌 확장을 펼쳤는데 미국 국내에서 유명한 카치에서 새로운 도전과 글로벌 소비자들과 새로운 관계를 맺어야 했다. 그리고 전 세계 환경도 전대미유의 새로운 변화가 벌어졌다. 사치품 업계의 다수 브랜드를 어떻게 이겨냈을까?

VL:1991년부터 나는 이 일을 하고 있다. 일본에서 나의 사업을 시작한다. 이 나라는 가장 늙고 물론 가장 성숙한 사치품 시장 중 하나라고 할 수 있다.

우리는 이미 엔화 환율을 거쳐 120, 130, 79, 상하 몇 번이나 내렸다.

우리는 사스, 지연정치 문제와 다른 다양한 위기를 겪었다.

나는 시종일관 변함없는 것은 당신이 일부 운영 세부사항에 대해 관리할 수 있다고 생각한다.

우리처럼 한 미국 상장회사들은 화폐 헤엄쳐 분산 공급 사슬을 채택하고 단시적인 영향으로 문제를 효과적으로 처리할 수 있다.

지연 정치 테러리즘, 관광 객류, 화폐 환율과 기타 유사한 문제다.

하지만 성공한 브랜드는 한 방향을 유지해야 하고, 좋은 것을 갖고 글로벌 통용적인 서사법으로, 다른 문화간 번역을 바꾸고 다른 문화와 공감할 수 있다.

스타트에서 지금까지 가입한 것은 내일 브라질이나 중국이나 일본이나 관광객들이 어떤 변화를 일으켰는지에 대해 우리의 핵심은 브랜드를 최대한 감정을 갖게 하고 가능한 한 가능한 한 소비자와 연결할 수 있도록 할 것이다.

이것이 바로 중요한 목표이다.

2008년 Coach 는 단기간 내에 유용한 결정을 내렸다.

우리가 팝피라는 시리즈를 내놓았는지 알 수 있다.

이것은 놀라운 성공을 거두었고, 당시 우리는 경제위기 속에서 ‘ Poppy ’ 시리즈가 갱년화, 가격이 더 낮아졌다.

우리는 내부에서 많은 토론을 진행했다. 이것은 하나의 브랜드 입니까? 그러니까 가게에서 그것을 홈 시리즈에 넣어야 합니까? 나중에 우리가 이렇게 하기로 결정했는데, 그 한두 년 동안 우리는 그야말로 대단한 영웅이다.

부선은 업무에 큰 도움을 주고 저가 제품과 특정 소비자 집단이 공감해 매장에 유량을 가져왔다.

그러나 캐치 시장의 위치에 따른 중장기적인 영향은 만족스럽지 않다.

우리에게는 장기간 지속적으로 발전할 수 있는 비즈니스 모델이 되고 싶다.

우리는 또 브랜드 그룹의 다양화를 진행했다.

한 해 전쯤 우리는 매우 중요한 결정을 하였고, 스타스타트 (Suart) 를 하나 사들였다.

새로운 브랜드를 가져다 주고 다른 위치와 기능을 가지고 있어 다원화를 이루고 업무에 더욱 발전시키는 데 도움이 된다.

그러나 가장 중요한 것은 우리의 모든 브랜드가 끊임없이 혁신적이고 공감을 형성하고 팀의 창의적인 구상을 통해 소비자와 연계할 수 있다는 것이다.

이것보다 더 중요한 것은 없다.

장기간 지속적인 비즈니스 모델을 만드는 데 도움이 될 수 있기 때문에 소비자 관계는 최종적인 진리를 포함하고 있기 때문이다.

우리가 걷는 이 바둑은 단기일 뿐 아니다.

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IA ：전 세계 각지의 비즈니스 지도자와 대화를 나누고 있으며 특히 유럽과 상업계 지도자와 대화를 할 때 사치품 업계는 과도한 관광 소비에 의존하는 것 같다. 유럽과 미국으로 가는 중국 소비자는 중요하지만 현지 매장에서 소비자도 마찬가지다. 당신은 어떻게 같은 상점에서 이 두 종류의 소비자를 만족시킬 수 있을까?

VL: 관광객 소비에서 수익을 얻을 수 있는 어떤 매장도 어디든 로컬 시장에서 우수한 표현을 할 수 있다고 생각한다.

만약 당신의 가게에서 중국인 관광객이 많다면, 당신은 중국에서 매우 좋은 브랜드 인지도가 있다는 것을 설명합니다. 그래야 브랜드의 우위를 충분히 발휘하고 업무를 발전시킬 수 있습니다.

그래, 여행을 온 소비자들이 당신이 있는 시장에 찾아와 발견할 수 있을 것이다. 하지만 더 대규모로 생각한다면 현지 소비자와 공감할 수 없는 브랜드로 대규모로 여행을 온 소비자들과 공감할 수 없을 것이다.

이것이 바로 사실이다.

이 측면에서 일본은 첫 번째이고 가장 중요한 시장이다.

우리가 지난 20년부터 25년의 발전을 돌이켜보면 이 시장의 거대한 성장도 몇 단계로 나뉜다.

첫 번째 단계는 미국 발전을 통해 유럽 브랜드가 일본에서 본 성공을 복사하기 시작한다.

가장 시작된 브랜드는 60%에서 70%의 업무가 일본에서 일본과 해외여행을 하는 일본 소비자를 포함하기 때문이다.

최근 몇 년 동안 중국은 모든 사람들을 위해 믿을 수 없는 상업기를 제공했다.

사스 기간과 사스 (사스)가 막 끝났을 때 면세점과 관광 소비가 멸망했다고 생각했다.

하지만 그렇지 않다. 중국도 새로운 시장을 발전시켰기 때문에 전례없는 중국인들이 해외여행을 떠난다.

만약 당신이 국내 소비자에 집중한다면, 당신도 여행 소비자를 이길 수 있다는 것이다.

최근 우리는 브라질 등 남미 국가에서 온 소비자를 보았다.

지금은 화폐와 국내 문제로 이 업무는 이미 그리 크지 않다.

동유럽과 러시아도.

하지만 오늘 여행 중 소비자들은 10년 전보다 훨씬 많았고 이 숫자는 줄어들지 않고 계속 늘어났다.

이런 동기의 영향은 모든 사람들이 걱정하고 있다.

중국 내 문제와 위안화 환율 때문에 미국의 소매상은 중국에서 온 소비자들이 점점 줄어들고 있다는 것을 발견했다.

우리가 본 브라질 소비자도 줄어들었다.

그러나 미국과 유럽의 브랜드가 아닌 미국 소비자에게 주목을 주지 않았는지 모르겠다.

전 세계에서 발전하려는 모든 브랜드는 소수의 주요 시장을 중시할 것이다.

일본도 있을 거야. 하지만 2년 전에는 그렇지 않았는데, 이제는 일본을 중시하기 시작했으니, 중국인들에게 감사하게 여겨야 한다.

중국, 아시아 기타 일부 국가, 유럽, 미국은 여전히 글로벌 업무의 주요 동력이다.

그리고 당신은 중동, 라미와 다른 몇 가지 지금도 여전히 흔들리는 지역의 작은 상업기가 있지만, 장기적으로는 우리 앞에 펼쳐질 기회에 흥분을 느낀다.

인도나 라아메리카, 미래의 발전 기회가 중국을 초월할 가능성이 있다면, 우리는 단기적인 업무 영향을 너무 중시할 수 없다. 장기적인 발전 방향을 진정으로 생각해야 한다.

현실은 이 세상의 절반은 농촌이다.

중국에서도 인구의 절반이 농촌에서 도시화되고 있다.

인도도 분명 그렇다.

손꼽히는 쇼핑센터 외에도 이 나라는 인프라도 발전하지 못했다.

IA ：또 다른 우리가 보고 있는 바뀐 것은 세대의 교체이다. ‘천희1세대 ’와 그들의 차세대는 사치 브랜드에 다른 감지를 가지고 있다. Coacch 같은 전통 브랜드에 대해 젊은 소비자들의 심리가 있을지 모르겠다. 예를 들어 “우리 부모님 세대를 사려고 산 브랜드 ’가 최종적으로 영향을 미치게 된다. 충성도가 더 낮고, 조금 더 충동적이고 더 많은 소비 군체를 가질 수 있다. 당신은 전혀 다른 방식으로 자신을 중시할 수 있을까?

VL: 나 혼자라도 커서 부모님이 살 수 있는 브랜드를 사고 싶지 않아요.

어느 세대든 그렇다.

나는 네가 방금 언급한 정보 취득 경로가 가장 중요하다고 생각한다.

우리 아이와'천희세대'가 그들의 다음 세대와 가장 큰 차이가 있다면, 이것이 바로 그것이다.

정보 취득 루트는 일부 중요한 소비 행위에 큰 영향을 끼칠 수 있다.

이들이 사전연구를 할 수 있도록 디지털화 쇼핑을 통해 빠른 비율을 맞추며 실체점조차 가지 않아도 된다.

관련 정보는 투명하고 유동 속도가 너무 빨라서 정보가 지나간 속도도 빠르다.

스마트폰 등 기술이 나타났기 때문에 더 많은 선택을 가진 이들에게 영향이 더 커질 것이라는 생각에 이 영향은 계속 존재하고 지속될 것으로 보인다.

이것은 브랜드가 그리 중요하지 않다는 뜻입니까? 아니오, 이것은 이전보다'남다르다'는 것을 의미하는 것이었습니다.

천편일률적인 느낌도 동시에 급격히 증가했다.

재료든 핸드백 모양이든, 너는 많은 일에 경쟁을 펼칠 수 있다.

백화점이나 전문점으로 가거나 5번 정도를 따라 한 바퀴 돌면 지금보다 차이화를 찾기 어려울 때가 많다.

우선 시세의 브랜드가 더 많아지자 그들은 자신의 힘으로 더 빠르게 소비자들과 대화할 수 있다.

이 정도까지 하려면 그들도 반드시 돈을 써야 할 것이 아니다. 전통 패션잡지에 50페이지의 광고를 사야 한다.

그들은 자신의 손가방을 스타에게 줄 수 있다. 이렇게 하룻밤 사이에 60만 명이 이 주머니를 보거나 동영상에 넣어주면 된다.

그럼 이번에 우리가 해야 할 일을 바꿀까? 절대 안 할 거야.

나는 전승이 여전히 중요하다고 생각한다.

문화재는 중요하고 질도 중요하다.

네가 진실해, 네가 정통했으니 네가 이기겠다.

소비자들이 얻을 수 있는 정보가 더 많아졌기 때문에, 너는 제멋대로 지어서는 안 된다. 모든 정보가 찾을 수 있기 때문이다.

과거에 네가 일본으로 발전하려면, 너는 발걸음을 늦추고 정가를 구분하고 몇 년 후에야 너를 알 수 있다.

오늘이 되면 모든 것이 순식간에 완성될 수 있다.

우리 아이들은 보드 시대로 성장했고, 전통 패션 브랜드 발표회에 비해 가장 관심이 많은 것은 슈프레임이 또 어떤 새로운 재미를 가지고 있는가.

하지만 요즘은 많은 전통 패션하우스가 길거리 패션을 인용했다.

관련 사항을 유지하려면, 당신은 반드시 유행문화, 뉴욕, 로스앤젤레스, 런던과 파리에 참여해야 한다.

이 점에서 잘 만들어진 브랜드도 자기를 저버리지 않고 소비자들은 이 브랜드가 진실하다고 여긴다.

IA ：기존 패션비즈니스 패턴을 깨는 사람이 새로운 상기를 열어줄 수 있다고 생각하나요? 우리가 지금 있는 시기에 다들 자기 생각을 하고 있는 것 같아요.

VL: 나는 여전히 모든 브랜드가 자신의 길을 찾아야 한다고 생각한다.

그러나 현실은 일반 소비자에게 무슨 휴양계인지 묻는 것이 가을 겨울 시리즈인지, 무엇이 봄 여름 시리즈인지, 그들은 차이가 나지 않는다.

패션을 사랑하는 소비자는 확실히 우리와 많은 소통을 하고 있다. 이는 많은 사람들에게 영향을 줄 수도 있지만, 보통 그렇게 하지 않는다.

그래서 패션주가 우리 브랜드 이야기를 할 수 있다고 생각한다.

우선 우리 내부 팀에게 이 이야기를 해야 한다는 것이 가장 중요하다.

그들은 우리의 입장, 비전, 누가 카치의 이상적인 여성과 여성이 되었는지 알아야 한다. 그는 그녀와 어떻게 끊임없이 변화하는 것인지.

둘째, 우리는 소매상과 협력 파트너에게 이 이야기를 할 것이다.

우리는 다중 경로, 다층차의 분매 방식을 믿기 때문에 전 세계의 전문 상점과 백화점과 상호 소통을 하고 있습니다.

우리는 그들에게 우리에게 우리에게 무엇을 받아들이지 않는다는 것을 알게 하고 싶다.

그들은 자신의 연간 계획 주기와 분기 계획 주기도 있고 구매도 개방한다.

이들과 다음 시즌을 하게 된다면, 우리가 그들에게 보여주는 전시도 다음 시즌이다. 지금이 아니라 오늘 우리가 제공할 수 있다고 말했다.

만약 우리가 이렇게 하면 또 무슨 의미가 있을까? 우리가 지금 무엇을 시켜야 한다면, 나는 모두 계획하고, 잘 사고, 제조, 제품이 모두 내 창고에 놓여 있으니, 반드시 반년 전에 이 준비를 해야 한다는 것은 피할 수 없다.

아직 사람들 안에 3D 프린터가 있을 때 버튼만 누르면 제품은 나올 수 있다.

그때가 되면 제3자 분매가 끝날 수도 있다.

그러나 아직 기술은 이 지경까지 발전하지 못했다.

그래서 가장 중요한 제한은 시간을 포함한다고 생각한다.

물론 당신이 어떤 타입의 브랜드, 당신이 소재한 장소인지에 달려 있어야 합니다.

그러나 적어도 우리 고품질 시장의 다수 브랜드에 대해서는 9개월부터 12개월까지 개념을 고품질 제품으로 바뀔 수 있으므로 이 연구를 위해 새로운 재료를 개발해야 할 것이다.

우리는 때때로 디테일을 들여다보아야 한다. 우리는 "나는 이 바늘 발의 색깔을 별로 좋아하지 않고 다른 색깔이나 다른 간격으로 생각한다"고 말했다.

너는 항상 실험을 거쳐야 진정으로 사람들에게 영감을 줄 수 있는 것을 얻을 수 있다.

나는 이 시간을 최소한 중반부터 중반까지 어떻게 할 수 있는지 아직 모르겠다.

우리는 패션주에 대응해야 하는 제3부는 언론을 포함한다.

앞선 매체는 짧은 매체에 패션시스템에 큰 스트레스를 줬다. 이들은 오늘 패션을 선보였으나 소비자는 6개월에서 9개월 만에 살 수 있었다.

이것은 대량의 토론을 일으켰고, 솔직히 말해도 나는 답을 모른다.

어떤 브랜드들은 오늘 봄 여름 시리즈를 선보이고 9월 봄 여름 시리즈를 선보일 것으로 예상되며, 몇 가지 아이템을 미리 구입해 발표회를 올리고, 어떤 브랜드는 없을 것이다.

일부 브랜드는 미리 계획한 다음 전시를 진행할 것이지만 6개월 전에 계획을 세워야 한다.

피할 수 없다.

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IA ：브랜드가 지금 미국 시장에 있는 상황에 대해 물어봐야겠어요. 그렇지 않으면 실직당했어요. 미국 소비자는 무리를 지어 Coach 에 복귀하지 않았는데, 저실업률, 경제형세는 보편적으로 강해지고 있는 거시경제환경의 기본면이에요. 미국 소비자는 왜 그러세요?

VL: 구체적인 데이터가 있는지 모르겠지만 미국 소비 건강 지수를 설명할 수 있습니다.

우리 분야에서는 많은 사람들이 관광객의 영향을 토론하고 있다.

이를 두고 보지 않는다면, 두 번째 문제를 충분히 설명할 수 있다. 미국 소비자들은 도대체 어떤 변화가 있었을까?

나도 너에게 명확한 답을 주길 바란다.

하지만 청문, 우리가 많은 토론을 진행하는 것은 뻔하다.

경쟁 강화, 채널 재고 증가, 최종 판촉 이벤트 증가, 소비자 정보 채널, 네트워크 보급 채널.

우리는 배후에는 많은 분석을 할 수 있지만 가격이 비교적 낮기 때문에 판매단위 수가 계속 증가하고 있다.

그러나 가격이 성장 부족으로 치솟는 것을 보고, 이러한 성장은 통상적으로 달러 상승에 나타날 때, 이것이 주요 문제라고 생각한다.

아직 미국 대통령 대선 등 다른 요소에 대한 논의도 적지 않다.

솔직하게 말해도 이 점은 나도 모른다.

나와 단체와 매장에서 그들이 소비자들에게 듣지 못했던 이야기를 토론하는 것은 신선한 사물에서 기발하고 더 많은 패션 요소를 증가할 때 가장 많은 소비자들이 소통에 참여하고 있기 때문에 우리는 이 방향에 매우 흥분하고 있다.

이런 치열한 경쟁과 이렇게 많은 가격을 주목하는 전략에서 소비자들이 다시 새로운 영감을 구하기 시작했기 때문에 가격에 머물러서는 안 되며 감정 차원으로 승화시켜야 한다.

감정은 가격보다 더 중요하다는 것은 사실이다.

만약 사람들이 진정으로 갈망하는 브랜드를 가지고 있다면 성공적으로 가격을 정하고 분매할 수 있다면 소비자는 당신과 소통할 것이다.

오늘 각종 제품의 종류는 모두 이런 종류의 백미가 있다.