구글, 미시적 관리 선택

만약 당신의 회사가 방금 이 시장에서 소득 27% 증가를 선언했다면 당신은 매우 기쁘고, 심지어 기절할 정도로 기절했다.

그리고 시장도 마찬가지로 기뻐할 것 같다.

하지만 구글에 대한 분석사들은 별로 좋지 않다.

평론자, 비평자, 모두 블로그를 발표하고, 구글이 어떤 새로운 전략을 취해야 하는지 지적한다!

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아니, 사교하지 말고 검색을 더 잘 하면 돼!

등등

이게 바로 라리 페치 (Larry Page)가 다시 멋을 낼 때.

다른 핵심 제품선을 가진 회사처럼 구글이 다음 시장을 찾기 위해 노력하고 있다.

지난 10여 년 동안 나는 줄곧 많은 하이테크사들을 도와 다음 시장을 찾아 왔기 때문에 이 방면에 대해 많이 알고 있다.

구글이 직면한 가장 큰 도전은 성장을 추진할 수 있는 프레임과 문화를 갖고 있는지 여부다.

이곳은 구글만 말하지만 모든 지도자들은 중간에서 약간의 시사를 얻을 수 있다고 생각한다.

나뭇잎이 강에 떠 있는 것처럼 우리는 나뭇잎을 보고 "와, 그 물건은 움직인다"고 말하거나, 우리는 강물 자체를 볼 수 있고, 강물의 흐르는 나뭇잎을 움직일 수 있다.

우리는 항상 관리 기업에서 가장 새로운 ‘무엇이 ’를 재고 있지만, 고성과가 늘어난 ‘어때 ’는 바로 그 강이다.

그래서 구글이 직면한 중요한 도전은 문화라고 말했다.

"아니오, 아니오." "어떻게 직원들을 붙잡고 어떻게 창의해야 할지, 어떻게 기업의 정상적인 운영, 혹은 …."

내 관점은 창의문화가 생기면 직원들이 남아서 상품이 팔리고 실적도 날로 늘어날 것이라는 것이다.

‘어때 ’를 주목하면 ‘무엇이 ’를 얻을 수 있지만 ‘무엇이 ’에만 관심이 있다면 직원들이 변화하거나 제품이 팔리면 기업은 종종 분리된다.

(토론을 편리하게 하기 위해, 나는 기업의 핵심 능력을 가설한 즉 ‘왜 ’이라는 것을 이미 알고 있다.

구글이 처음부터 훌륭하게 만들어졌어요.

구글은 재능과 원칙이 있고 창의력이 풍부한 직원이 마땅한 가치를 발휘하는 것이 아니라, 그들을 바보로 여기지 않는다.

구글이 각 직원에게 회사의 발전 방향을 밝히다.

모든 직원들은 회사의 전략과 업무의 중점을 파악할 뿐만 아니라 회사에 가장 중요한 것을 알아야 한다.

회사는 정기적으로 이런 내용을 갱신하고 각종 평론과 문제도 있다.

나는 회사의 각급 직원들이 여전히 내부 인터넷에서 이런 정보를 볼 수 있다는 것을 알고 있다.

이런 상황에서 어떤 일이 생길지 짐작하는 직원들은 그들의 프로젝트나 제품과 회사 전략의 관계에 대해 진정으로 알고 있다.

이는 구글이 양방면의 전략적 우위를 얻었다. 우선 직원들이 전략을 알아야 한다. 이런 기대는 회사에서 재능이 뛰어난 기술자들과 상업인재를 모집하는 데 도움이 된다. 멀리 바라보는 실무자들이 영향력을 발휘할 수 있는 곳으로 가기를 바란다.

두 번째 우세는 개방 전략이 결정을 해야 하는 사람이 결정권을 갖게 하는 것이다.

명확성을 구현할 뿐 아니라 개방전략문화는 각 측이 공유권을 가진 원가를 높였다.

일단 직원이 직책을 명확하게 하면 조화와 일치하면 수로가 이루어진다.

이 때문에 여러 해 동안 다양한 인재들이 구글에 계속 가입해 명확한 직책을 갖고 창조할 권리가 있기 때문이다.

고도의 조화로운 탁월한 창조를 이끌고 놀라운 결과를 낳았다.

그러나 25, 000명의 직원들과 함께 새로운 도전도 있다.

구글의 가장 큰 불평은 많은 사업에 많은 일을 했지만 상업 자체의 진전을 보기 드물다.

반면 구글은 현대판의 슈락파크 연구센터 (Xerox Parc)가 될 수 있지만, 창신에도 불구하고 자신에게 돈을 벌 수 없다.

이것은 반드시 변해야 한다.

리타맥그레이스 (Rita McGrath) 가 디스커버리 Driver Driven Growth 책에서 지적한 다수 회사들이 자기 관리, 자기 결정을 허용하고 그들이 제시한 아이디어는 점진적이며 돌파성이 아니다.

육성

이 충동적인 행동은 자연의 반응이다.

더 많은 것을 이해하고 어려운 권력을 세우고 결정을 내리다.

모든 것은 CEO 가 해야 할 일이다.

월스트리트가 칭찬하는 어떤 과단성을 보여주고 있다.

따라서 더 많은 정보를 찾는 것은 이 메시지의 일부일 뿐이다.

그래도 그렇지 않다.

이것은 전세기 관리자가 할 수 있는 일이다.

정보를 계층 명령 사슬을 따라 위아래로 이동시키는 것은 일의 진전을 지연시킬 뿐이다.

이것은 노파적인 방법이다.

라리 페치가 이렇게 하면 ‘총답사 ’(Chief of Answers)의 위치에 두고 있다.

나의 첫 책에서 나는 이 단어로 그 노력이 방에서 가장 똑똑한 사람이 되고 싶은 지도자를 묘사했다.

이 개념은 다른 모두를'일을 하는 사람'으로 만들었다.

장려가 아니라 직원들의 공동 창출을 막고 권력을 직원들이 지도자로 돌렸다.

이렇게 하는 것은 어울리지 않고 구글의 풍격이 아니다.

구글의 직원들은 모두 총명한 사람이라, 그들은 사물을 이해할 수 있다.

21세기의 지도자는 "네가 알아야 더 많은 결정을 할 수 있다"며 "더 많은 것을 알아야 한다"고 말했다.

분포식 결정과 소유권을 통해 새로운 문화를 장려하는 것은 이런 것이다.

1. 어떤 혁신을 원하는지 기준이 있어야 한다.

가장 자주 사용하는 것은 재무수익 모델 (20억 달러 시장에 들어갈 가능성을 보고 싶다면 구체적인 목표 시장이나 서비스를 원하는 지역일 수 있다.

직원들의 창의력뿐만 아니라 기준에 맞지 않는 아이디어를 도태할 수 있다.

2. 투자방법을 세워 새로운 아이디어를 부화시키고 발전시키는 동시에 노드를 완성하는 상황에서 새로운 자원을 얻는다.

모든 혁신이 초기 단계에서 책임과 자원의 희소성을 창조하는 데 더 많은 건의가 필요합니다.

그것은 사람들이 권력을 세우고 진전을 이루도록 촉진시켰다.

3. 조직 토론회, 직원들이 서로 날카로운 문제를 제기하게 한다.

포럼을 열어 직원들에게 다양한 아이디어를 내놓고 어떤 생각을 결정하느냐가 더 큰 기회다.

그들에게 여러 가지 항목을 조합하여 더욱 큰 기회를 얻게 하다.

조직의 창의력을 높이고 결과에 대한 공동 책임이 있다.

구글이 이미 우리에게 분포식 데이터의 위력을 보여 주었다.

그들은 21세기의 관리를 이끌었다.

이제 구글은 그런 개념을 계속 넓혀야 하며 빠른 혁신을 추진해야 한다.

만약 라리페치가 여전히 대기업의 상습적인 관리 방식을 채택한다면 CEO 가 총답사라고 생각한다면, 그는 이를 할 수 없다.